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Prévenir l’usure professionnelle des salariés, une manière sûre d’investir sur le long terme

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Cas entreprise Mecabourg

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Comment harmoniser une politique de prévention des risques et de l’usure professionnelle dans le cadre d’un groupe implanté sur l’ensemble du territoire national ? C’est là un projet à la fois lourd, du fait de la prégnance de certaines habitudes, et nécessaire en termes non seulement de conformité à la loi mais aussi de promotion de la santé des salariés et de prévention de l’usure professionnelle. Mais pour y parvenir, il faut au préalable investiguer les situations de travail dans leur diversité, recueillir la parole des salariés, et unifier les multiples critères au-delà des seuls déterminants physiques pour ensuite élaborer des propositions concrètes portées par tous… Une démarche est expérimentée autour de trois entreprises-pilotes avant de l’étendre à tout le groupe.

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Qui ? 

Ce groupe familial de l’agroalimentaire se compose de plusieurs usines réparties sur le territoire national. Situé en région Centre, un des établissements emploie environ 600 salariés et fabrique des produits ultrafrais à destination des supermarchés et de la restauration collective. Ce type de production nécessite beaucoup de réactivité pour répondre aux demandes des clients, ce qui génère parfois des dépassements d’horaires et des changements de plannings pour les salariés.

Quel était le problème à régler ?  

En partenariat avec la CARSAT, l’Aract Centre accompagne trois entreprises dans leur démarche de prévention de la pénibilité et de l’usure professionnelle tout en tenant compte des obligations du “décret pénibilité“. Les interventions doivent permettre la construction et la diffusion d’outils et méthodes aux PME/PMI régionales. Pour cette entreprise inscrite dans le dispositif, le choix a été de se focaliser sur un secteur précis, l’idée étant de démultiplier par la suite la démarche à l’ensemble des services..

Qu’ont-ils fait ?  

Le déroulé de l'intervention est identique au sein des trois entreprises : constitution d’un groupe de travail, détermination du périmètre d’intervention (service, métier…), diagnostic puis construction, mise en œuvre et suivi du plan d’actions. Le groupe projet (composé de salariés, de responsables à différents échelons, de membres du CHSCT) a retenu le service où les maladies professionnelles et les mi-temps thérapeutiques sont en augmentation.


Au-delà des facteurs de pénibilité prévus dans le décret (manutentions, postures pénibles, vibrations mécaniques, agents chimiques dangereux, milieu hyperbare, bruit, températures extrêmes, travail de nuit, travail en équipes successives alternantes, travail répétitif ), l’enjeu est d’accéder également au ressenti des salariés. En effet, il semble essentiel de qualifier ce qui est perçu comme contraignant par les salariés. Selon les situations de travail, le parcours professionnel et l’organisation du travail, la perception de chacun est variable. Les intervenants croisent diverses approches pour réaliser le diagnostic : travail sur les indicateurs de l’entreprise, observations des situations de travail et entretiens avec des opérateurs et les fonctions support.


Les contraintes physiques principales sont les gestes répétitifs, le port de charges et les postures pénibles. Concernant leur ressenti, les salariés évoquent surtout les plannings qui changent ou qui sont transmis tardivement ainsi que les dépassements d’horaires. En effet, la question de l’articulation temps de vie professionnelle et vie familiale se pose pour anticiper la garde des enfants, planifier des rendez-vous personnels. Au-delà de l’impératif de finir la production des produits frais pour ne pas perdre de la matière première, le responsable de production est confronté à un véritable casse-tête :

• Organiser le travail tout en tenant compte des mi-temps thérapeutiques qui ne peuvent pas être affectés sur n’importe quel poste.

• Faire face à des absences injustifiées de dernière minute, ce qui nécessite des ajustements permanents avec les salariés présents.

• Gérer les retards de production liés aux pannes machines.

La restitution au groupe de travail a été l’occasion de constater que pour qualifier au mieux la situation en production, il s’avérait nécessaire de suivre divers indicateurs : fréquence des pannes machines, nombre d’absences injustifiées, suivi des inaptitudes et des maladies professionnelles, changements de plannings, dépassements d’horaires etc. Les fonctions DRH, infirmière, responsable de production, service maintenance et assurance qualité détiennent des indicateurs qui ne sont pas partagés d’où une méconnaissance de la réalité en production. Pour remédier à cette situation, l’entreprise a choisi de mettre en commun les indicateurs pour que chacun ait une vision d’ensemble : aléas techniques, situation des salariés.


Un travail de réduction de la pénibilité physique est également envisagé pour permettre à tous les salariés d’occuper l’ensemble des postes de travail et faciliter l‘organisation de la production.

Avec quels effets ?  

L’entreprise a pris conscience que la pénibilité ne se réduit pas à des contraintes physiques. Les indicateurs sont partagés et une meilleure prise en compte de l’organisation du travail est possible. Un plan d’actions pénibilité est rédigé, des investissements matériels importants sont programmés pour réduire les contraintes physiques et une réflexion sur les plannings est en cours. L’Aract et la CARSAT retourneront dans l’entreprise pour faire un bilan des actions réalisées.

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