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Prévenir le stress dans le management de projet

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Le stress et les risques psychosociaux se traduisent, dans les entreprises, par des dysfonctionnements de toutes sortes : démotivation des équipes, absentéisme, turn-over, conflits et pertes de performance. Tous les acteurs de l'entreprise sont concernés par cette question qui est aujourd'hui nettement reconnue, notamment par des accords professionnels : l'accord-cadre européen du 8 octobre 2004, et l’accord national interprofessionnel (ANI) du 2 juillet 2008 sur le stress au travail.

Les entreprises développent aujourd'hui des modes d'organisation nouveaux qui bouleversent notamment les collectifs et les métiers, et donc des piliers importants de construction de la santé au travail. L'organisation des activités de production et de services en "mode projet" peut ainsi, par certains aspects, être facteur de stress et de risques psychosociaux. Fin 2008, cette préoccupation était au programme de trois congrès et séminaires en management de projet. :

Les organisateurs de ces manifestations ont sollicité le réseau Anact. Ils souhaitaient mieux comprendre les risques d’atteinte à la santé du mode d'organisation par projet et identifier les possibilités d’action de prévention.

Entretien avec Pascale Bossard, chargée de mission au département Changement Technique et Organisationnel de l'Anact.

Qu'est ce que le management de projet  ?

"Le management de projet recouvre l’ensemble des actions engagées par une entreprise pour définir un projet, le lancer et le réaliser. Le management de projet intègre des techniques de structuration de projet, de planification des tâches, de suivi et de contrôle de leur réalisation. Il nécessite un système de gestion spécifique. Le management de projet induit également l’organisation et l’animation d’équipes temporaires constituées d’acteurs qui détiennent des expertises différentes et complémentaires. Il s’agit de favoriser, au sein de ces équipes, l’expression des savoir-faire et d’organiser la convergence et l’intégration, ce qui nécessite la mise en œuvre d’un management spécifique. Le projet se caractérise par sa singularité et son irréversibilité. L’activité "projet" est organisée de façon temporaire et évolutive, car bornée dans le temps, et se différencie bien en cela des "opérations" ou fonctions traditionnelles (production, vente, administration).

L’organisation en "mode projet" (terme utilisé par l’Association Francophone de Management de Projet) s’est surtout développée dans les années 90. Cette diffusion s’appuie sur l’efficacité de ce mode d’organisation pour répondre à l’exigence de rapidité de mise sur le marché de nouveaux produits dans les secteurs de l’automobile, de l’informatique ou de la pharmacie. Portée par le discours managérial de l’efficacité et de l’engagement, le mode d’organisation et de management par projet n’est plus réservé aux seules activités de l’ingénierie et de la conception de produits. De plus en plus d’entreprises de production ou de services (dont l’administration) infléchissent leur structure organisationnelle pour y introduire une part plus ou moins importante d’organisation par projet."

En quoi ce mode d'organisation peut-il présenter des risques pour la santé ?

"Récemment, Gilles Garel (Université Paris-Est), Alain Asquiin (I.A.E Lyon) et Thierry Pick (EM Lyon) ont, entre autres, étudié le "côté sombre des projets",  c'est à dire les risques d'exposition des salariés à des situations trop stressantes. Dans l'article "Lorsque le mode projet engendre de la souffrance au travail" publié dans l'ouvrage "Le travail, un défi pour la GRH", ils soulignent le fort niveau d’exigence et de pression qu’un projet peut faire peser sur les individus et le risque de déstabilisation des métiers. Les résultats de leurs travaux et ceux du réseau Anact, issus d’interventions dans des Sociétés d’Ingénierie et dans des entreprises industrielles convergent : le management de projet présente des risques psychosociaux.

 

  • Des risques liés au surinvestissement.
    L’activité projet induit une forme d’engagement de l'individu, elle lui demande un investissement important  dans un délai donné : le temps du projet. Le projet est souvent présenté comme une opportunité de progression professionnelle dans l’entreprise, un moyen de valorisation de l’individu et du collectif, un défi. La motivation sera donc à la hauteur de l'importance  et de l'utilité perçue du projet. Mais cet engagement de départ  peut dans certains cas évoluer vers un épuisement professionnel. Facteurs de risques identifiés : une charge de travail initialement sous-estimée et non réévaluée dans le temps, le manque de régulation collective, la difficulté des acteurs projet à échanger avec les autres membres de l’équipe sur les problèmes  rencontrés d'où un sentiment d’isolement, les marges de manœuvre réduites de l’encadrement de proximité pour désserer les contraintes. Ce surinvestissement que l’on peut mettre en relation avec la tension ressources/moyens est souvent exacerbé par le manque de régulation d’une part, et le manque de reconnaissance de ce surinvestissement d’autre part.
  • Des risques liés à la fragilisation, voire la déstabilisation des métiers.
    Dans une entreprise structurée en mode projet, on constate souvent un éclatement des métiers dans les différents projets. Il devient alors difficile pour les personnes  de retrouver leurs repères et leur identité métier. Le métier est en effet le lieu de socialisation, de construction et de renouvellement des expertises. Les projets consomment de l’expertise mais ne constituent pas un lieu de capitalisation métier et ne permettent pas forcément l'échange avec des pairs (ex : un acteur métier  se voit demandé en équipe projet de réévaluer à la baisse les solutions techniques proposées, pour répondre à des exigences de coût. Ne pas pouvoir échanger avec un autre expert métier sur la faisabilité et la pertinence d'une nouvelle proposition peut le déstabiliser). Le besoin d'échanger entre experts sur des règles de métier, sur ce qui fait la qualité de leur travail est important.
  • Des risques liés au manque de visibilité des parcours professionnels.
    Le projet est présenté au départ comme une opportunité d'évolution professionnelle et comme un levier de développement de compétences nouvelles (transversales et managériales). Cependant, on observe que dans bien des situations, la valorisation des compétences acquises, la gestion de l’après projet et son inscription dans un parcours professionnel fait défaut. Les outils traditionnels de la GRH semblent mal adapté à ces activités projet. En conséquence, six mois avant l'échéance du projet, chaque acteur en vient à s'interroger sur son "après-projet". Le fonctionnement de l’équipe projet et la clôture du projet peuvent en être affectés."

Sur quels  leviers d'actions peut-on intervenir pour conjuguer atteinte des objectifs  et préservation de la santé des membres des équipes projets ?

"Le 15 octobre 2008,  l'Anact a co-animé avec l'Aract Limousin un atelier sur cette question lors du 3ème congrès annuel sur la gestion de projet, organisé par l’Institut luxembourgeois Tudor. Puis une session de formation  les 23 octobre dans le cadre du congrès de l’AFITEP. Le 10 décembre l'Anact et l'Afitep ont co-organisé le séminaire  "La gestion du stress dans les projets". L'objectif était d'échanger sur les pratiques des entreprises et d’identifier ces leviers d’actions. La proposition du réseau Anact est de dépasser la seule prise en charge individuelle (la "gestion du stress") au profit d’une approche  privilégiant la prévention et la régulation par une meilleur organisation du travail :

  • Favoriser la régulation collective concernant la charge de travail, estimée au départ, mais qui doit être ré-évaluée compte tenu des caractéristiques mêmes du projet (évolutivité, soumission à des variables exogènes)
  • Créer des temps d’échange tout au long de la vie du projet et de sa gestion : pour l’acquisition et le partage de connaissance sur le projet (sa finalité, sa temporalité, le rôle de chacun des acteurs, ses contraintes), pour préciser et partager ce qui fait "la qualité" du produit ou service en cours de conception avec les pairs et/ou au sein de l’équipe projet.
  • Conduire une réflexion sur le rôle stratégique et l’apport des métiers à l’innovation technologique et à la capitalisation dans les organisations en "mode projet". En effet, un projet de développement de produit et/ou service étant soumis à des contraintes de délai et de coût, ne peut supporter le risque d’innovations technologiques fortes. Cette innovation doit alors pouvoir être réalisées dans des pôles d'expertises métiers (ex : les pôles de Recherche et Développement). La clarification de la contribution des ces pôles métiers et de leur articulation  avec les projets  aide les acteurs à construire dans le temps les parcours professionnels, en renouvellant les expertises sans fragiliser les identités professionnelles.
  • Construire une politique de prévention : mettre en place un suivi de santé au niveau de l’entreprise, identifier des indicateurs santé..."

 

Propos recueillis par Lionel Davin

 
Film de sensibilisation  diffusé en ouverture du 3ème congrès annuel sur la Gestion de Projet". © Centre de recherche publique Henri Tudor

 

 

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