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Préserver la motivation en fin de carrière

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Cas entreprise Mecabourg

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Région
Comment préserver la motivation et la capacité de mobilité des salariés en fin de carrière ? C’est la question que se pose un important réseau bancaire où près de 60% des collaborateurs ont plus de 50 ans. Un accompagnement social et un soutien à la mobilité sont un début de réponse.

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Description 

Ce réseau bancaire fait partie d’un groupe important et emploie plus de 8 000 salariés en France dont 560 travaillent sur la région considérée. Important au moment de l’arrivée sur le marché du travail de la génération issue du baby-boom, le recrutement a fortement ralenti dans les années 1980, sans renouveler les populations de salariés. Malgré un redémarrage du recrutement à la fin des années 1990, la pyramide des âges est restée déséquilibrée, avec une majorité de collaborateurs de plus de 50 ans (58% en 2004).

Demande 

Aujourd’hui, l’entreprise s’organise autour de l’activité commerciale en réduisant les opérations administratives répétitives à la faveur du déploiement d’outils informatiques. Dans ce contexte, les enjeux de la gestion des âges sont déterminants. Comment préserver une motivation des salariés expérimentés qui sont aussi les plus performants au plan commercial ? Comment préserver une mobilité fonctionnelle et géographique, dans un contexte d’évolutions techniques et organisationnelles qui sollicite fortement des compétences d’adaptation ?

Démarche 

Dans ce réseau bancaire, la prise de conscience du déséquilibre de la pyramide des âges est ancienne. Des études sur le sujet ont été menées de façon régulière depuis de nombreuses années.



Une volonté politique affirmée a fixé des orientations stratégiques. Il s’agit de garder mobilisés les collaborateurs les plus âgés, car leur rôle dans l’entreprise est reconnu comme essentiel. On notera que les 10 meilleurs vendeurs de la région en 2004 avaient plus de 50 ans. Mais cette attention particulière aux conditions propices de fin de carrière doit s’inscrire dans une politique de gestion des ressources humaines qui concerne tous les âges. La non discrimination est au cœur des préoccupations.

Une réflexion conduite en 2004 avec les partenaires sociaux affiche la volonté « d’éviter les discriminations conscientes et inconscientes » dans l’entreprise.



Dans une entreprise de culture commerciale, la fixation et le suivi d’objectifs de performance individuelle et collective est une pratique ancienne. Des évaluations annuelles définissent des objectifs et des résultats à atteindre. Des entretiens de carrière, à échéances régulières tous les 5 ans, ont également été mis en place pour l’ensemble du personnel, en plus de l’entretien individuel. Aussi, les « décrochages » individuels peuvent être détectés rapidement, évitant la marginalisation d’un salarié du fait de son âge. De plus une attention particulière est portée à la question salariale. L’entreprise est vigilante à préserver l’évolution salariale comme levier de la motivation. Ainsi, la reconnaissance du travail par l’attribution d’augmentation salariale est encore une réalité jusqu’à 57 ans et au-delà, même si la progression est moins rapide en fin de carrière.


Le réseau d’agence de la région compte de petites unités parfois éloignées entre elles. Une évolution de carrière nécessite le plus souvent de bouger : changer de lieu d’affectation ou bien changer de métier au sein de la même agence. Ce qui ne va pas de soi selon l’âge des personnels. En effet, à chaque génération correspond des attentes particulières, tant au niveau personnel (charges familiales, patrimoine, niveau de vie, etc), qu’au niveau professionnel (bagage de compétences acquises, expérience de la reconversion, attachement à une équipe, appréhension du changement, etc).



Aussi, pour l’entreprise, maintenir la motivation des salariés les plus âgés passe par deux éléments essentiels : permettre aux salariés âgés de continuer à se former afin d’accéder à un changement de métier et aussi les valoriser afin de faire tomber les préjugés concernant leur capacité d’adaptation et d’évolution au sein de l’entreprise.



Ainsi, l’entreprise a développé une politique de soutien à la mobilité géographique et fonctionnelle. Un accompagnement social a été mis en place pour les aider à vivre le changement. Des aides financières à la mobilité existent. Mais il s’agit aussi de donner plus de lisibilité sur les opportunités de carrière et de communiquer sur les parcours possibles.

Bilan 

Pour mener à bien sa démarche, l’entreprise mise sur le management intermédiaire et le dialogue social. La Direction des Ressources Humaines souligne le rôle clef du management de proximité. Il a en charge un suivi personnalisé des besoins de formation et d’accompagnement qui permettront la reconversion ou la mutation.

Les partenaires sociaux ont pour leur part une attention particulière aux conditions de ces changements de métiers afin de préserver les salariés en fin de carrière.

Avec l’âge, l’appréhension des objectifs commerciaux ou des systèmes d’information peut apparaître. Le stress généré par ces exigences justifie l’investissement de l’entreprise dans la formation (plus de 5% de la masse salariale), ainsi que l’engagement de réflexion sur l’organisation (aménagement du temps, mise en place d’une fonction tutorale, etc).

Aujourd’hui, la Direction constate que de nombreux collaborateurs de plus de 50 ans ont accès à de nouveaux métiers, de nouvelles responsabilités, ce qui leur permet de mieux vivre leur fin de carrière.

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