Vous êtes ici

Préparation de commandes : prévenir l'usure des salariés

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
290
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Région
Confrontés à une augmentation des déclarations d'inaptitude, les dirigeants d'une plateforme logistique souhaitent identifier, au sein des rouages de la préparation de commande, les facteurs d'usure professionnelle. Objectif : inverser la tendance en définissant de nouveaux agencements spatiaux, de nouvelles stratégies gestuelles et également de nouveaux parcours professionnels.

Ajouter à ma liste de lecture

Description 

Dans cette plateforme logistique régionale de 305 salariés, l’activité est organisée autour de deux grands entrepôts dédiés à des types de produits différents. Les équipes de salariés sont constituées par métiers : préparateurs, réceptionnaires, contrôleurs, caristes, personnels d’entretien.

La moyenne d’âge des personnels n’est pas très élevée (35 ans), mais la nature des activités implique des postes de travail comportant des facteurs de pénibilité physique, notamment dans le cadre de la préparation de commandes.

Demande 

Depuis peu, une augmentation des déclarations d’inaptitudes et des restrictions médicales interrogent les responsables du site et laissent entrevoir un risque important d’usure professionnelle, y compris chez des salariés de moins de 45 ans.

La demande de l’entreprise porte sur un diagnostic concernant l’évolution des postes de logistique ayant pour objectif d’anticiper et de remédier aux conséquences de l’usure professionnelle des postes les plus pénibles, en proposant des pistes opérationnelles en matière d’organisation du travail et de gestion des âges.

Démarche 

L’analyse de la pyramide des âges par type de postes a permis de révéler des différences significatives entre deux groupes de métiers :

  • les préparateurs de commandes (moyenne d’âge 29,06 ans),
  • les autres personnels logistique comprenant les réceptionnaires, les contrôleurs et les caristes (moyenne d’âge 37,40 ans), que nous avons regroupé dans une catégorie appelée « postes alternatifs ».

L’évolution des effectifs concernant les préparateurs de commandes entre 2002 et 2006 révèle d’importants départs de personnels à partir de 30 ans, en partie compensés par des arrivées de salariés « jeunes » âgés de 21 à 24 ans. En revanche, l’évolution sur la même période des effectifs des « postes alternatifs » révèle des arrivées de personnels supplémentaires âgés de 30 à 40 ans.

L’analyse démographique fait apparaître un véritable «système de régulation» de la pénibilité des postes de préparateurs par le biais de la mobilité interne, représenté par les étapes suivantes :

  • un préparateur de commandes « en pleine forme »,
  • devient avec l'âge un préparateur de commandes « en difficulté » (mais pas totalement inapte),
  • il fait alors acte de candidature pour devenir polyvalent (formation cariste, remplacements sur d’autres postes),
  • puis il accède à un poste « alternatif » : réceptionnaire, contrôleur, cariste.

C’est ce « système de régulation », par ailleurs bien accepté par la plupart des salariés du site, qui est en train de se gripper du fait de la rareté des postes « alternatifs ». En effet, la structure d’âge de ces postes montre qu’il n’y aura pas de départs en retraites « massifs » dans les 15 prochaines années, et la stabilisation de la croissance économique de l’entreprise ne favorise plus la création régulière de nouveaux postes « alternatifs ».

L’analyse de l’organisation du travail a également permis d’identifier plusieurs indicateurs qui vont dans le sens d’une accélération probable de l’usure professionnelle des préparateurs de commandes :

- d’une part, l’augmentation du nombre de produits et des types de conditionnements qui rend difficile l’apprentissage de gestes et de postures permettant de préserver la santé,

- d’autre part, une prime de productivité relativement attractive qui conduit certains préparateurs à mettre l’aspect « santé » en arrière-plan, tant que la douleur est supportable,

- enfin, certains aspects culturels partagés par une large majorité des salariés, qui considèrent la pénibilité comme un facteur intangible (« ça fait partie du métier »).

Enfin, l’analyse des primes de productivité des salariés a permis de distinguer des leviers de performance très différents d’un entrepôt à l’autre. Ainsi, au sein du premier entrepôt, la performance des salariés décroît avec l’âge, et l’expérience professionnelle ne permet pas aux salariés de devenir plus performant. Dans le second entrepôt, la performance croît avec l’expérience (liée à l’ancienneté), et les salariés les plus performants sont statistiquement plus âgés que les autres.

Cette différence entre les deux entrepôt peut s’expliquer de deux façons :

- d’une part, la plus grande variété de produits au sein du premier entrepôt qui implique une très forte hétérogénéité des conditionnements (matière, taille, poids, …),

- d’autre part, une organisation du travail s’appuyant davantage sur une dynamique collective au sein du deuxième entrepôt.

Bilan 

Cette intervention a permis aux représentants de la direction et aux représentants des salariés de convenir d’actions à mettre en œuvre pour répondre aux enjeux identifiés en matière de gestion des âges et de prévention des risques professionnels.



Plusieurs pistes d’action ont ainsi été retenues :



1. Une diminution de la pénibilité par un réagencement de certaines zones des entrepôts, et un travail de concertation mené avec les fournisseurs pour faire évoluer certains conditionnements dommageables pour la santé des préparateurs.

2. Une évolution de l’organisation du travail à travers une sectorisation par type de produits ayant pour objectifs :

  • de permettre aux salariés de développer des stratégies gestuelles adaptées à la préservation de leur santé,
  • d’introduire une dynamique collective constituant un levier important de prévention des risques professionnels.

3. Une évolution culturelle en matière de santé au travail impulsée par un projet porté par la Direction et l’encadrement intermédiaire, centré sur la valorisation et l’acquisition précoce des savoir-faire de prudence.

4. Un appui à la mobilité externe des préparateurs permettant de susciter et d’accompagner des perspectives de reconversion professionnelle.

Méthodes et outils associés

1
2
3
outils travail

Le réseau Anact-Aract propose différents outils et services destinés à ceux qui s'engagent dans des projets d'amélioration des conditions de travai

Publiées dans un supplément au n°345 de la revue Travail et changement, ces 12 propositions sont autant de voies d’amélioration du fonctionnement d

Perçue comme un modèle d’efficience, de rationalisation et de rentabilité, la méthode lean est adoptée par l'industrie mais aussi par le secteur te

Se former

Cette formation-action permet de comprendre et d'analyser l'activité de travail par des outils...

Cette formation permet d'intégrer la qualité de vie au travail au sein d'un projet de...

close