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Pouvoir coopérer pour transférer les savoirs

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Cas entreprise Mecabourg

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147
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Code APE
Dans cette PME de transport, la transmission des savoir-faire entre anciens et jeunes chauffeurs se heurte à l’absence de formalisation des tâches et à des tensions entre catégories de personnel. Les coopérations entre conducteurs passent par la clarification des compétences attendues et la définition de règles communes.

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Description 

Cette entreprise de transport routier de personnes, créée en 1896, est encore aujourd’hui dirigée par un descendant des fondateurs. Depuis sa création, l'entreprise a développé les mêmes activités qu’elle compte maintenir, à savoir : le transport scolaire (45 %) et les transports occasionnels (tourisme, personnel, taxi, ambulance) qui représentent 55% de l’activité. Le dirigeant cumule plusieurs fonctions et supervise en direct 49 salariés.

Demande 

Si l’entreprise ne connaît pas actuellement de difficultés liées aux âges, elle anticipe un départ en retraite de plusieurs conducteurs. Face à la nécessité de professionnaliser le personnel, elle part de l’hypothèse que les anciens pourraient transmettre leur savoir-faire aux moins expérimentés et que des formes de coopérations entre chauffeurs pourraient être envisagées. L’Aract Centre est sollicitée pour apporter un éclairage sur l’organisation du travail, les compétences transférables et les modalités de transmission.

Démarche 

L’intervention s’appuie sur un travail documentaire et une série d’entretiens avec des salariés anciens et nouveaux au sein de deux catégories de conducteurs (transport scolaire et circuit touristique).

Un entretien avec le dirigeant révèle l’absence de définition de fonction pour l’ensemble des salariés. Les recrutements se font sur la base du ressenti du dirigeant et les attentes en termes de compétences restent floues. Les rencontres avec les salariés confirment une absence de repères sur le travail attendu.

Pour le transport scolaire, les salariés sont à temps partiel, il s’agit surtout d’une activité complémentaire pour des retraités ou des agriculteurs. Pour le tourisme, les conducteurs sont à temps complet et ont une expérience significative du métier. L’orientation du dirigeant est de développer la polyvalence entre catégories afin d’assouplir l’organisation du travail.

Ce glissement d’une catégorie vers une autre provoque des tensions. En effet, une partie du personnel à temps partiel effectue aussi des séjours touristiques, ce qui provoque le mécontentement des conducteurs de tourisme (qualification, rémunération et avantages différents). Ces derniers estiment que leur travail est dévalorisé car ils sont remplacés par des personnes n’ayant pas leurs qualifications. Pour les effectifs à temps partiel, faire des courts séjours touristiques est perçu comme un avantage, voire une forme de reconnaissance. Du coup, une certaine incompréhension s’est instaurée entre les deux populations.

L’absence de règles communes contribue à renforcer l’isolement de certains salariés, notamment dans le secteur scolaire. Ces derniers possèdent le permis transport en commun mais, ont peu ou pas d’expérience dans le métier. Le démarrage dans l’activité suscite des inquiétudes : manque de formation et de conseils, interlocuteurs mal identifiés, absence de relations entre chauffeurs. Certains ont parfois été recrutés par téléphone sans rencontrer le dirigeant. L’hypothèse d’une forme de coopération entre les salariés semble compromise dans ce contexte. Une mise à plat de l’organisation est nécessaire pour atténuer ce type de difficultés.

Ces dysfonctionnements sont en partie compensés par des salaires attractifs et une grande souplesse du dirigeant pour arranger chacun (week-end, jours de repos, passage à temps partiel ou complet). D’ailleurs, l’entreprise n’a ni turn-over, ni absentéisme.

Les préconisations de l’ARACT s’orientent donc vers une organisation plus structurante : définir des règles communes, formaliser un plan d’intégration des nouveaux, clarifier les compétences attendues (relations avec les clients, supervision du véhicule, connaissance des interlocuteurs à solliciter, signalement des problèmes etc).



Ce premier travail pourra atténuer l’impression que chacun réalise son activité comme bon lui semble. Des coopérations concrètes entre conducteurs pourraient également se développer notamment lors de l’accueil des nouveaux.

Bilan 

L’étude a montré que le transfert de compétences requerrait des conditions, en particulier des bases organisationnelles lisibles par tous.

Le dirigeant a intégré les préconisations de l’ARACT : un livret d’accueil a été formalisé ainsi que le parcours d’intégration, un travail sur les règles communes est en cours.

Pour ce type d’entreprise familiale, il convient d’être dans une démarche très concrète, l’ARACT n’a pas suggéré des pistes mais plus un plan d’action. Ce début modeste a suscité d’autres idées et depuis, le dirigeant a mis en place un concours de conduite pour l’ensemble des conducteurs avec jeux et moments conviviaux.

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