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Pour relancer la performance de l’entreprise : le dialogue social au cœur de la conduite du changement organisationnel.
Publié le 17/02/2015
A propos
Publié le 17/02/2015
Cette banque appartient à un des groupes bancaires leaders sur le marché français. Elle connaît depuis plusieurs années des réorganisations successives dont une en 2010 qui s’est traduite par un PSE et par une fusion des différentes structures.
En 2013, une première revue de processus, centrée sur le réseau commercial, a été engagée. Aujourd’hui l’un des axes du Plan stratégique 2014-2017 est de «simplifier, moderniser le service aux clients»; la Direction des Crédits Immobiliers dont les effectifs ont été réduits de moitié doit faire face à un volume de dossiers de plus en plus conséquent et voit son niveau de performance fléchir.
L’Aract IdF est sollicitée pour accompagner une nouvelle revue de processus portant sur la Direction des Crédits Immobiliers (DCI) qui compte environ 40 salariés. La conduite de la précédente revue de processus n’a pas donné entière satisfaction à l’ensemble des parties prenantes En effet, si la revue de processus a produit les résultats escomptés sur la dimension performance organisationnelle, elle semble avoir moins pris en compte les impacts des changements préconisés sur la charge de travail et les conditions de travail. Or ces deux dimensions constituent le cœur même de l’accord groupe. Il est attendu de l’Aract IdF qu’elle puisse, en sus de l’appui au pilotage et de l’assistance aux consultants internes, «garantir» que la démarche s’inscrit pleinement dans le cadre de l’accord national.
L’ensemble de la démarche est mis en œuvre par la Direction de l’Organisation (DO) sous le double « contrôle » d’un comité de pilotage et d’un comité plénier. Le comité de pilotage réunit la DRH / Relations Sociales, la Direction du Pôle Finance et Services Bancaires, la DCI, l’équipe projet de la DO et l’Aract IdF.
En conformité avec l’accord national, un comité plénier composé des membres du comité de pilotage et des Organisations Syndicales plus le secrétaire du CHSCT se réunit à chaque jalon de la démarche dans une logique de STOP & GO.
Le comité plénier joue le rôle d’une instance de concertation ; il reçoit et analyse à chaque étape les données produites par l’équipe DO. L’animation de ces comités pléniers est assurée par l’équipe projet de la DO. L’Aract IdF a favorisé l’appropriation des contenus «bruts» produits à chaque étape et leur analyse collective lors des comités pléniers. Un temps de préparation de chacun des comités pléniers a été organisé en bilatéral avec chaque partie prenante (équipe projet DO, Direction, OS). Faire « acte de pédagogie » a permis de « sécuriser » le déroulement des comités pléniers et de faciliter la prise de décisions. Une note « points de vigilance / alertes » a été produite en amont des bilatérales. Cette note portait sur les livrables produits, les méthodes et outils mobilisés par l’équipe DO, la conduite du prochain comité plénier. Ainsi, chaque partie prenante a pu intégrer les attentes respectives et adapter son positionnement facilitant la conduite de l’ensemble de la revue de processus.
La revue de processus s’est articulée autour de 4 grandes étapes sur 12 mois:
1. Audit de la Direction Crédits Immobiliers : recueil documentaire, analyse des indicateurs, analyse de la chaine de valeur et de la performance organisationnelle, de la tenue des modes opératoires, des compétences mobilisées…
2. Élaboration de scénarii d’évolution : définition des nouvelles cibles organisationnelles pouvant répondre aux points faibles recensées lors de l’audit, évaluation des avantages et inconvénients, ciblage de 2 scénarii à approfondir.
3. Élaboration des plans d’action associés au scénario cible : définition et ordonnancement de l’ensemble des actions requises pour aboutir à la cible organisationnelle visée. Ces actions relevant de plusieurs axes : SI, Organisation, RH/formation, Environnement physique.
4. Mise en œuvre des plans d’action.
À chacune de ces étapes, tant les éléments de méthode que les outils ou les livrables ont fait l’objet d’une analyse de la part de l’Aract IdF. Des recommandations ont été faites notamment pour que la démarche ne se limite pas à une analyse centrée sur la seule dimension performance organisationnelle ou par trop segmentée autour des 3 objets que sont la performance/la charge de travail / les conditions de travail. C’est ainsi, par exemple, qu’il a été nécessaire de faire comprendre que l’analyse des facteurs de la charge de travail ne se limitait pas à des indicateurs quantitatifs voire procéduraux (le prescrit) et que l’analyse du travail (le réel) et l’appréciation de données plus subjectives (le ressenti des salariés) constituaient des passages obligés pour sa meilleure objectivation. Il en va de même de la conduite des entretiens qui ont du être traités doublement en distinguant ce qui relève des facteurs de charge des modes de régulation.
Bien que jugé «lourd» et « complexe», les acteurs admettent que la méthodologie utilisée, bien que «lourde» et «complexe», a permis «d’objectiver les choses», de disposer d’un cadre de référence.
Il faut souligner également que le positionnement et la méthode d’accompagnement préconisée par l’Aract IdF pour garantir la bonne mise en œuvre de la revue de processus dans le respect de l’accord national a eu des effets directs sur le dialogue social au sein de l’entreprise. Toutes les parties prenantes saluent les apports de cette «nouvelle manière» de conduire les projets de transformation.
Néanmoins, la revue de processus est arrivée à son terme. Les inflexions tant sur la méthode, les outils, le temps requis à la démarche et son appropriation couplées à une animation de proximité via les réunions bilatérales et les comités pléniers, ont permis d’aller au bout de la revue de processus sans blocages ni oppositions frontales et dans le respect de l’accord national. La mise en œuvre des plans d’action va pouvoir démarrer.
