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Pour les petites comme pour les grandes entreprises, une organisation efficace.

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Cas entreprise Mecabourg

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909
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On l’oublie souvent, les très petites entreprises sont, certes à des degrés divers, confrontées aux mêmes problèmes fondamentaux que les grandes : une production de biens ou services compétitifs proposés à une clientèle à conquérir, élargir et fidéliser, une activité soutenue par des salariés dont il est nécessaire de consolider les compétences, une capacité à s’adapter aux exigences de marchés de plus en plus pressants. Ces enjeux sont suffisamment vitaux pour que de telles structures se préoccupent d’optimiser leur organisation.

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Description 

Créée il y a environ 30 ans par l’actuel responsable, cette entreprise de 8 salariés est spécialisée dans la conception et la fabrication d’équipements de traitement pour les exploitations viticoles. Dès le début, le chef d’entreprise a fait le choix de se positionner sur le marché de la conception pour les exploitants et non sur celui des revendeurs, ce qui a conduit l’entreprise à privilégier trois types de fabrication : la conception de nouveaux équipements fabriqués à l’unité en fonction des demandes des clients et des caractéristiques des vignes (hauteur des vignes, espacement des rangs…), l’adaptation d’équipements existants, et la vente en série d’équipements vendus sur catalogue.

Du point de vue économique, c’est la vente en série qui assure la rentabilité de l’entreprise, la conception n’étant pas forcément rentable bien que stratégiquement déterminante en ce qu'elle permet de rester sur le créneaux de l’innovation, moins concurrencé par les gros fabricants. Cette stratégie a permis à l’entreprise de rester parmi les trois dernières sur les dix-sept existantes à l’origine en France. Elle est reconnue par les particuliers et les professionnels pour la qualité de ses produits.

Demande 

L’année 2009 a été marquée par un ralentissement des commandes qui a fragilisé financièrement l’entreprise. Pour retrouver un nouvel équilibre et se développer, elle s’est appuyée sur son positionnement sur un marché d’innovation et de conception et les compétences détenues par les opérateurs. Pourtant, elle ressent un besoin d’optimisation de son organisation globale. La demande a été formalisée par un ingénieur de prévention de la MSA sollicité auparavant par le chef d’entreprise pour un conseil sur des installations de sécurité (hotte aspirante…). L’ingénieur de la MSA a estimé indispensable d’avoir une approche plus globale prenant en compte l’organisation du travail et la gestion de la production. Il a donc proposé un diagnostic en coopération avec le MIDACT.

Démarche 

Le diagnostic a été entièrement conduit avec la MSA. Cette coopération MSA-MIDACT a été d’un grand bénéfice sur plusieurs d’aspects. On peut citer entre autres :

• Une complémentarité des compétences : l’ingénieur de la MSA apportait sa maîtrise des installations, des équipements et des normes en matière de sécurité; le MIDACT faisait valoir son expertise sur les questions d’organisation du travail, des compétences et du management. • L’installation rapide d’un dialogue avec l’ensemble des salariés et la direction : il avait la confiance de l’ensemble des salariés, construite au cours du temps, sur la base des échanges techniques autour des machines et des installations. Cette capacité à aborder les aspects très techniques a donné de la crédibilité à notre démarche conjointe, très rapidement. Les salariés ont tous accepté les entretiens et ont donné leur analyse de la situation en toute confiance.



Cette confiance et cette crédibilité ont aussi consolidé les attentes du chef d’entreprise. Alors qu'il avait accepté la démarche sans avoir une idée précise du contenu, il s'est complètement impliqué dès les premiers retours d'analyse. Nous lui apportions une vision globale de son entreprise où il pouvait comprendre les liens entre ses choix en matière stratégiques, les effets ou les besoins en matière de gestion de production et d’organisation du travail.



La démarche proposée est très innovante pour cette très petite entreprise.



1) Des entretiens au cours desquels chaque salarié a pu s’exprimer, en toute confiance et apporter son analyse des dysfonctionnements. En substance, ces entretiens ont permis de rendre compte des relations entre la stratégie de développement et l’organisation de la production. Ils ont permis notamment de montrer que les trois catégories d’équipements fabriqués généraient trois types de productions (en série, individualisé et sur commande) ayant chacun des processus et des contraintes bien spécifiques (solutions "à chaud", avec ou sans conception, sur la base ou non d'un cahier des charges, mélange d'organisation "industrielle" et "artisanale").



2) Une restitution du diagnostic à toute l’entreprise : le chef d’entreprise, les salariés de la production et le responsable administratif et les salariés de la production… chacun a pu mieux identifier son rôle dans le processus de fabrication, depuis la commande du client jusqu'à la facturation. Ont été également imaginées des solutions d'amélioration d’une organisation qui permette réellement de répondre aux choix stratégiques. Deux aspects majeurs sont apparus : • l’information sur les objectifs de production et la régulation de la production: elle est trop informelle et circule mal. D'où la nécessité des temps dédiés, avec des contenus proposés par le chef d’entreprise mais aussi par les opérateurs en fonction de leurs besoins spécifiques; • la nomination ou le recrutement en externe d’un chef d’atelier permettant au responsable de se consacrer plus avant dans la partie commerciale et développement. Ce qui permettrait de préserver la production des séries des perturbations dues, comme en 2011, au non-respect des délais de la part des sous-traitants ou de la qualité attendue par les clients.



Par ailleurs, il a été suggéré que l’un des magasiniers assure une sorte de "service après-vente" par un contact périodique avec les clients.



Enfin, même si cela semble moins déterminant, le mode de gestion des appels téléphoniques pourrait aussi être amélioré. Cela permettrait, par exemple, pour la personne en charge de la comptabilité, d’avoir des périodes calmes.

Bilan 

Ce diagnostic a été, pour le responsable, une occasion d’analyser son entreprise dans une approche globale et en prenant en compte le point de vue de l’ensemble de l’équipe. La prise de parole individuelle et collective, peu habituelle dans ces petites structures, a libéré le point de vue des salariés, et facilité leur implication dans la résolution des problèmes auxquels ils étaient confrontés au quotidien. Cependant, il aurait fallu poursuivre l’accompagnement pour installer plus durablement une pratique collective d’analyse des problèmes et de recherche de solution.

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