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PME : sortir d’une organisation artisanale

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Cas entreprise Mecabourg

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Dans cette PME d’équipements frigorifiques, l’activité est industrielle et l’organisation artisanale. La rétention d’information, les chevauchements de poste, l’urgence freinent le développement. Il faudra trouver du temps pour écrire les procédures, définir les postes, débattre des options pour restaurer le dialogue interne.

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Qui ? 

Cette entreprise de 16 salariés est spécialisée dans le conseil, la vente, l’installation, l’entretien et la réparation de tous les appareils de froid : chambres froides, vitrines réfrigérées, congélateurs, climatiseurs, etc. L’essentiel de son activité concerne l’installation de réfrigérateurs (chambres froides / vitrines réfrigérées) dans les hyper et super marchés. L’effectif est réparti en : 2 secrétaires (comptable et commerciale), 2 cadres, 12 techniciens frigoristes.

Quel était le problème à régler ?  

En 26 ans d’existence, l’entreprise est passée progressivement d’un statut artisanal à un statut industriel. Elle éprouve aujourd’hui des difficultés de fonctionnement face auxquelles la direction et les salariés souhaiteraient une amélioration de l’organisation du travail, une évolution du mode de management, un développement de la polyvalence et une valorisation des compétences internes.

Elle fait appel à l’ARACT Martinique pour un diagnostic de l’organisation et des conditions de travail.

Qu’ont-ils fait ?  

Les entretiens effectués auprès des acteurs de l’entreprise (direction, secrétaires, encadrement et plusieurs techniciens) mettent en évidence des difficultés liées à un fonctionnement resté artisanal dans une entreprise de taille moyenne. Celles-ci se concentrent sur la circulation de l’information, la définition des postes, la gestion de l’apprentissage et la communication interne.

La gestion et le suivi de l’activité (facturation des clients, comptabilité, programme des chantiers, décompte des heures de travail, affectation des techniciens pour les dépannages…) demande une circulation permanente de l’information de la part de tous les acteurs et plus particulièrement des techniciens devant rendre compte de leur travail (appels quotidiens et fiches d’attachement dûment remplies). Avec un effectif moindre et quelques clients, le suivi et la gestion de l’activité s’opérait facilement. L’entreprise grandissant (en effectif et nombre de clients), la direction et les salariés rencontrent actuellement de grandes difficultés pour véhiculer les informations utiles et nécessaires à la vie de l’entreprise. Ces difficultés se manifestent par de la rétention d’information de part et d’autre.

Recherchant l’information par n’importe quel biais, la direction se réfère le plus souvent aux secrétaires. N’ayant pas de fiche de poste bien définie, celles-ci anticipent sur certaines tâches qui incombent aux responsables atelier telles que rendre compte du travail des techniciens. Cette absence de définition de fonctions entraîne un chevauchement des périmètres d’action de chacun générant des frustrations liées à un sentiment d'absence de reconnaissance du travail réalisé.

La question de la polyvalence et de la formation, révèle des contradictions et des incompréhensions qui ont du mal à être mises en débat.

Afin d’élargir les compétences de certains techniciens et d’instaurer une polyvalence, la direction préconise l’apprentissage sur le tas. La réticence des techniciens face à cette préconisation est interprétée comme un manque de motivation. Les situations de travail permettent de comprendre ce refus. Le travail en urgence des dépannages ne permet pas de dégager le temps nécessaire pour l’apprentissage. Le manque d’effectif ne favorise pas cette démarche. Le turn-over interne, ne permet pas la mise en place d’équipes, ce qui perturbe les prémices d’un apprentissage.

Cette situation ne facilite pas les échanges de pratiques entre collègues et conduit à une spécialisation de fait des techniciens.



Ces dysfonctionnements se retrouvent enfin dans les difficultés exprimées sur la communication interne et inter-relationnelle. L’absence d’échange dans les réunions de service, la rétention d’information, l’incompréhension, les contradictions… désorganisent l’entreprise, dispersent les énergies de chacun et instaurent un climat de méfiance.



Pour améliorer la situation actuelle de l’entreprise, il est important que le dialogue s’installe afin d’acquérir le recul nécessaire pour une mise en débat des sujets qui sont sources de blocages.

Pour quels effets ?  

Le diagnostic débouche sur un ensemble de préconisations.

  • Pour clarifier les procédures de circulation de l’information, construire de façon concertée des procédures qui satisferont l’ensemble des acteurs concernés.
  • Chercher les conditions de mise en place du dialogue en introduisant de la transparence sur les questions qui restent obscures.
  • A minima redéfinir les fonctions, les modalités et le déroulement des réunions de service.
  • Redéfinir le contenu et les limites de responsabilité de chacun et plus particulièrement de l’encadrement et des secrétaires à travers des fiches de poste.
  • Mettre en débat la question de l’apprentissage sur le tas et, s’il est une bonne solution, mettre en place une démarche ayant pour objectif d’optimiser cet apprentissage.

Les résultats de cette étude seront prochainement restitués à la direction et aux délégués du personnel pour une recherche concertée de la prochaine « ligne de conduite » de l’entreprise et de déterminer les sujets sur lesquels agir.

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