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PME innovantes : investir aussi dans le facteur humain

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Cas entreprise Mecabourg

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A l’occasion d’une action collective concernant les jeunes entreprises innovantes, ce bureau d’étude en plein développement constate l’intérêt d’une prise en compte du facteur humain et d’un conseil sur ce sujet. Un suivi sur un an montre à l’entreprise ses points de vigilance et ses atouts dans ce domaine.

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Description 

Cette entreprise est un bureau d’études en environnement créé en 1998. Elle prend en charge toute l’ingénierie de l’eau, du sol et du sous-sol (aspects réglementaires, études de terrain, développement et exploitation de l’informatique associée). Composée des deux directeurs fondateurs (techniciens en gestion de l’eau) et de six salariés de compétences diverses (techniciens, ingénieurs...), elle comprend aujourd’hui 12 salariés.

Demande 

Cette entreprise participe une action collective, consacrée aux jeunes entreprises innovantes, portée par l’ARACT Centre avec pour partenaires l’ANVAR et le Conseil régional. Il s’agit d’identifier des PME volontaires et de les suivre dans la durée à intervalle régulier. Ce suivi permet de mieux saisir leurs pratiques et leurs évolutions en matière de ressources humaines et de conditions de travail et d’en faire bénéficier d’autres jeunes entreprises.

Démarche 

Dans cette entreprise, la démarche de suivi comprend des entretiens individuels et collectifs avec la direction et les salariés réalisés pendant une journée, à intervalles réguliers au cours de l’année. Après chaque phase d’entretien, une restitution orale d’une demi-journée est effectuée pour permettre de débattre des principaux éléments recueillis. Ce moment important constitue un espace de dialogue entre la direction et le personnel sur des thématiques qui ne sont pas nécessairement habituelles pour une jeune entreprise.

Les premiers enseignements produits par la démarche concernent l’organisation interne de l’entreprise.

Forte de son succès, l’entreprise a ouvert deux importants nouveaux domaines d’activité pour être présente et reconnue sur ces créneaux. Son développement l’a amenée à recruter, malgré les réticences initiales. Ainsi, dépassant le seuil des dix salariés, elle s’est dotée d’une délégation du personnel. Pour prévenir les difficultés d’intégration, les recrutements se sont déroulés de façon très pragmatique (par relations auprès des personnes ayant déjà travaillé dans cette entreprise). Les formations sont gérées au cas par cas sans plan de formation et sont exclusivement techniques.



En matière de conseil, si l’entreprise sait s’entourer d’organismes techniques dans son développement, elle ne recourt pas à du conseil externe sur des dimensions d’organisation, de ressources humaines et de conditions de travail. Même si le développement de l’activité impose des réorganisations internes régulières, parfois à fréquence élevée.

La restitution pointe également les enjeux liés au projet de déménagement prévu par l’entreprise. Celui-ci pourra être le moyen d’accompagner la croissance et d’améliorer les conditions de travail (température, bruit...), tout en associant les salariés à l’aménagement des nouveaux locaux.

La démarche est l’occasion de mettre en évidence les atouts dont dispose l’entreprise. Ainsi la souplesse dans le fonctionnement (par la récupération facile des heures, par l’organisation des congés, par des circuits courts de décision, par une communication entre salariés...) procure confiance, réactivité et responsabilité propre à chacun. Ces aspects sont fortement appréciés par les salariés qui se sentent réellement impliqués dans le fonctionnement de l’entreprise et concourent à la création progressive de l’identité de cette jeune entreprise en y développant un sentiment d’appartenance.

Bilan 

Après un an d’appropriation du rapport, des évolutions significatives ont eu lieu. Les réticences initiales relatives à la présence de délégués du personnel sont désormais totalement dépassées. Outre des réunions d’affaires, une réunion mensuelle conviviale d’échange sur le fonctionnement de l’entreprise est instaurée le midi.

Grâce à cette démarche, l’entreprise découvre l’apport d’une vision externe en mesurant l’importance du facteur humain (non nécessairement dans ses préoccupations premières). En effet, le coeur de métier d’une entreprise débutante est souvent technique et commercial.

L’entreprise souligne l’importance d’un accompagnement externe sur ces dimensions et renforce ainsi l’utilité d’un appui externe sur les conditions de travail en lien avec son développement.

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