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Placer les ressources humaines au cœur de la stratégie

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Cas entreprise Mecabourg

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649
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Cette ferme de production d'œufs connaît une mutation technologique importante : la petite exploitation familiale devient une PME de l'agroalimentaire. Le dirigeant s'interroge sur le devenir de ses salariés peu qualifiés et relativement âgés. Il prend conscience de la nécessité de gérer les ressources humaines.

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Description 

Cette ferme de production d’œufs regroupe différentes activités : de la gestion de la ponte en plein air et en cage à la livraison chez le client en passant par la collecte des œufs. L'entreprise a connu d'importantes mutations : l’effectif a triplé ; la production a été mécanisée généralisant ainsi le travail posté. L’évolution technologique de la production nécessite un personnel capable de lire des notices et de faire preuve d’initiative. La direction éprouve une difficulté à maintenir un esprit "ferme agricole".

Demande 

Les niveaux de recrutement actuels ne permettent pas de s'adapter à l'évolution technologique. Les personnes de plus de 45 ans représentent près d’1/3 de la population salariée. Comment assurer le maintien de leur savoir-faire ? Comment vont-elles vieillir au sein de la structure ? Le gérant veut dresser le diagnostic de la gestion des ressources humaines et avoir un éclairage sur les représentations des salariés sur la pénibilité du travail.

Démarche 

Les interrogations des acteurs de cette ferme sont courantes dans toute entreprise en mutation : rester familial, ou passer à une dimension de petite industrie agroalimentaire ? Structurer la gestion des ressources humaines alors que la direction a essentiellement des compétences techniques et commerciales ? Les avancées technologiques s’imposent de fait puisque la ferme est soumise à des normes d’hygiène rigoureuses, mais les avantages pour les salariés ont jusqu’à présent été des effets induits de projets liés à la production.

Au-delà des arguments classiques évoqués dans des situations de fatigue, et d’une moindre résistance au stress, les salariés posent des questions sur leur employabilité, sur l’équilibre vie au travail/hors travail. Très vite, la question de l’organisation du travail vient au cœur des discussions.

Si les investissements ont permis d'améliorer les conditions de travail (disparition des odeurs d’excréments, mise en place d’aides à la manutention…), le gérant réalise la faible structuration de la fonction gestion des ressources humaines et l'absence de dialogue social.

Alors que la direction estimait que l’activité la plus pénible était l’entretien des bâtiments, dont les postes sont occupés par les salariés les plus âgés, c’est en fait le travail au centre de conditionnement, féminisé depuis quelques années, qui est considéré par les équipes comme le plus contraignant. Et ce, en raison de:
- la répétitivité des tâches, le port de charges, les cadences de la chaîne ;
- le recours fréquent et ponctuel à des stagiaires induisant pour les équipes des contraintes nouvelles vécues comme pénibles (vigilance sur le travail des autres, instabilité pesante, compétence d’éducateur, limites de l'apport des stagiaires, voire frein). L’effectif stable et formé à cette activité est considéré comme insuffisant ;
- le dépassement horaire quasi quotidien qui augmente le risque de gestes inappropriés. Malgré la mise en place d’une équipe préparatoire du travail, les heures supplémentaires restent fréquentes. L’exception devient la règle.
Les conditions d’apparition de troubles musculosquelletiques (TMS) sont présentes.

Un groupe de travail réfléchit sur plusieurs sujets : comment impliquer les équipes dans le processus d’aide à la décision? Comment favoriser la compréhension des contraintes des acteurs ? Quel est le rôle de l’entreprise dans le soutien à la réflexion des parcours professionnels individuels ?
De ces réflexions, se dégage un plan d’action articulé autour de trois décisions :
- l'organisation des élections de délégués du personnel :
- la formalisation de la gestion des ressources humaines (élaboration d'un plan de formation, mise en place d'entretiens professionnels, adoption d'un logiciel de GRH, réflexion sur le recrutement...) ;
- la réflexion sur l’amélioration de l’organisation du travail, avec la mise en place de réunions d'équipes sur des ordres du jour ciblés (comment diminuer le recours aux heures supplémentaires, comment limiter le port de charge, mieux préparer l'intégration des stagiaires…).

Bilan 

La démarche a permis à la direction de percevoir l’intérêt à situer les ressources humaines au cœur des préoccupations stratégiques.
Désormais, il trouve un avantage à d’échanger avec les équipes sur le fonctionnement de l’entreprise, le vécu des contraintes de l’organisation, les possibilités d’amélioration.
Toutefois, cela a mis en exergue la difficulté non encore solutionnée pour animer ces réunions : quelle posture doit avoir le gérant habitué à décider seul ? Comment favoriser l’expression des salariés ?...

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