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Performance économique et sociale : l’innovation permanente

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Cas entreprise Mecabourg

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Au-delà de tous les clichés qui existent sur son secteur, une entreprise de nettoyage de 66 personnes montre qu’il est possible de concilier performance de l’organisation, satisfaction des clients et satisfaction des salariés. La délégation et le management participatif constituent un nouveau défi.

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Description 

Cette entreprise de nettoyage a été créée en 1992 par le dirigeant actuel. Elle emploie aujourd’hui 66 personnes. La connaissance du terrain et les compétences en informatique du dirigeant lui ont permis de bâtir une organisation performante et très structurée et de diversifier son activité. Associé à un informaticien et à raison d’une semaine par mois, il propose aujourd’hui aux entreprises de nettoyage des logiciels de gestion adaptés à leur activité.

Demande 

Aux débuts de l’entreprise, le dirigeant rencontrait chaque salarié en entretien individuel et déclenchait des réunions de travail informelles... La taille de l’entreprise n’autorise plus ces pratiques et nombre de salariés le regrettent. De son côté, l’encadrement intermédiaire n’assure pas encore sa fonction de relais de l’information. Le dirigeant souhaite accroître les compétences managériales de ses responsables de sites et chefs d’équipe pour les amener à pratiquer un management participatif.

Démarche 

Sollicité par l’entreprise, un diagnostic révèle une organisation très rodée et performante.

Le fonctionnement de l’entreprise repose sur l’intégration de plusieurs logiciels de gestion d’activité. L’informatique aide le commercial à établir son devis. Elle gère la présence des salariés, l’établissement des factures et le suivi des contrôles qualité. Elle génère automatiquement les relevés d’heures des salariés et les injecte dans le logiciel de paie.

L’entreprise est très attentive à la sécurité. Le port des protections individuelles est respecté. Le matériel est vérifié et renouvelé. Une salariée aide ses collègues sur les « gestes et postures ». Le document unique a été réalisé ainsi que des fiches techniques « produits ». L’ambiance de travail est décrite comme très bonne ; les agents apprécient la limitation les déplacements inutiles et le regroupement des heures d’intervention.

L’entreprise s’attache à l’accueil des nouveaux. Ils sont accompagnés sur le terrain par le chef d’exploitation pendant une semaine puis encadrés par le chef d’équipe. Ils sont formés à toutes les techniques de nettoyage et tournent pendant 6 mois sur 2 équipes. Au final, on compte 83 % de contrats à durée indéterminée, 71 % de salariés à temps plein avec 13 ans d’ancienneté moyenne.

Le système de rémunération tient compte pour chaque agent des activités, des initiatives liées au poste, du degré de technicité et du niveau de responsabilité. Les compétences sont évaluées lors de l’accompagnement sur site, ainsi qu’à l’occasion des contrôles qualité. Les changements de catégorie sont déclenchés suite aux modifications d’activités et à la progression de la technicité des tâches.

Tout est au mieux dans le meilleur des mondes ? Il s’en faudrait de peu, mais ce serait oublier que le management est avant tout affaire de délégation.

Le dirigeant se décrit lui-même comme « un autodidacte exigeant et perfectionniste ». Au début, il exerçait seul l’ensemble des responsabilités, il s’est depuis entouré de 2 responsables d’exploitation, il a appris à déléguer. Il reconnaît que l’exercice de cette délégation lui a beaucoup coûté, « car il n’est pas facile d’accepter que les gens ne fassent pas comme soi ». Désormais, l’entreprise s’est adjoint le concours de 6 nouveaux chefs d’équipe et le système d’organisation doit être revu. Les responsables d’exploitation doivent à leur tour apprendre à manager leurs équipes d’encadrants.

Autre point sensible : l’entreprise communique essentiellement par le biais de l’informatique. Ce mode a l’avantage d’être rapide, mais l’efficacité ne laisse que peu de place à la convivialité des échanges et un afflux d’informations peut donner lieu à des dysfonctionnements. Le dirigeant avait suspendu une réunion hebdomadaire qu’il tenait avec les responsables d’exploitation et le commercial, les participants la jugeaient pourtant constructive, elle leur permettait d’avoir des informations sur les entreprises clientes. Certains salariés évoquent aussi avec nostalgie les rencontres de fin d’année qui ont été supprimées.

Bilan 

Pour accompagner les changements intervenus à la suite de la création d’un encadrement de premier niveau, l’organisation du secteur Planning et la gestion de la qualité ont été repensés. Le responsable d’exploitation Planning aura pour mission d’assurer la gestion des contrôles qualité/sécurité et d’encadrer l’animation des équipes sur le terrain. Il sera déchargé de toute la partie administrative. L’assistante RH prendra en charge la planification et assurera la gestion des approvisionnements. La réunion hebdomadaire du personnel d’encadrement va reprendre et l’assistante RH y participera. Les chefs d’exploitation animeront des rencontres avec leurs chefs d’équipe et ces derniers réuniront leurs agents.

L’entreprise intègre un groupe de travail régional composé de 9 entreprises dans le cadre d’une action collective. Deux consultants sont appelés à former les entreprises au management, au dialogue social et à la gestion des compétences. En alternance : des temps de regroupements et des interventions individualisées pour chaque entreprise du groupe.

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