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Penser le changement dans l’entreprise au-delà de la seule réduction des coûts
Publié le 12/09/2013
Publié le 12/09/2013
L'entreprise de la chimie est née il y a plus de 40 ans de la coopération entre deux groupes industriels, l’un français, l’autre allemand. qui l’administrent à part égales dans le cadre d’un directoire et d’un conseil de surveillance. Elle fournit des produits chimiques de base à un site mitoyen et approvisionne le marché des engrais de l’Est de la France et de la zone limitrophe allemande.
Fin 2007, l’effectif était de 216 personnes, dont 124 postés ; il devrait être ramené à 170 salariés fin 2012.
Confrontée au maintien de sa rentabilité, l’entreprise doit adapter son organisation, diminuer les coûts et détecter toutes les économies possibles. À cet effet, elle a élaboré un plan de compétitivité qui prévoit, entre autres, une adaptation de son organisation sur les principes d’une approche sociale responsable, de zéro licenciement économique et d’une progressivité des changements pour produire les pleins effets à l’issue. Ce plan prévoit, entre autres, le regroupement des salles de contrôle en une seule et le regroupement de la production et de la logistique « physique » (azote et engrais). Des concentrations de ce type ont, sur d’autres sites, entraîné une dégradation importante des conditions de travail et du climat social. C’est pour éviter ces effets que l’entreprise a fait appel à Actal pour l’accompagner dans ce changement.
Actal a proposé de réaliser une intervention de type « appui accompagnement » qui a consisté à mettre en œuvre la méthodologie suivante :
• La constitution d’un comité de pilotage
Composé de représentants de la Direction et des salariés, il a pour mission de valider la méthodologie proposée par ACTAL et de la superviser en veillant à la conformité de la prestation proposée aux objectifs affichés.
• La mise en œuvre d’une enquête (mesure GPS - Gestion des Perspectives Sociales - sur l’ensemble de l’effectif).
Les objectifs de regroupement des départements nécessitent la prise en compte des cultures des différents collectifs de travail. La mise en œuvre d'une mesure GPS a permis de relever de manière exhaustive les convergences et les divergences des salariés sur des thèmes aussi variés que leur perception de l'entreprise, de leur travail, des aspects relationnels, de leur avenir. Cela a été pour ces mêmes salariés l’occasion d’exprimer leurs attentes sur les améliorations prioritaires.
• L'analyse de l’activité de travail
Elle a permis à Actal de comprendre l’activité globale des départements et de formaliser les hypothèses de travail. L’intelligence de la problématique de la réorganisation de l'entreprise passe nécessairement par celle de l’activité des différents acteurs (chefs de postes, opérateurs…). Cela nécessite non seulement une analyse des postes de travail concernés par la réorganisation mais également des liaisons techniques et fonctionnelles que peuvent avoir ces postes entre eux. L’observation des situations de travail s’est effectuée par poste individuel et par activité collective. La sélection des situations de travail à observer et le moment pour le faire ont été déterminés après échanges entre Actal et les membres du comité de pilotage.
• L’animation des "Focus Groups"
Les hypothèses formalisées à la suite de l’analyse de l’activité et des résultats de l'enquête ont été testées en "Focus Groups" auprès du personnel du site. Cette technique d'entretien de groupe a permis de récolter des données qualitatives sur les opinions, les représentations, les attitudes des salariés participants sur le changement en cours dans l'entreprise. La dynamique de groupe a aidé à enrichir les échanges et à collecter des informations que l'on n'aurait pas obtenues au moyen d'entretiens individuels.
• Enfin, l’exploitation des résultats.
L’analyse de l’ensemble des données recueillies a favorisé : l’identification et la description précise des réticences au regroupement ressenties par les salariés, la pondération et la distribution de ces éléments en fonction des caractéristiques de chacune des populations ainsi que le repérage des leviers d’action et la définition de plans d’action permettant la mise en place de mesures correctives. Le rapport de synthèse détaillé comprenait notamment l’ensemble des résultats des observations, de la mesure GPS et des conclusions de l’exploitation des données de même que les plans d’action argumentés.
Pour l’entreprise, la démarche mise en œuvre a favorisé l’amélioration de son processus de changement. Pour atteindre cet objectif, Actal a accompagné l’entreprise dans le déroulement de la méthodologie présentée plus haut. Les résultats sont les suivants :
- L'enquête de satisfaction interne GPS a révélé une différence significative entre les deux départements de production et l'unité logistique (résultats significativement moins bons).
- L'analyse de l'activité a permis d'approfondir la problématique du regroupement et d'affiner les hypothèses de travail : nécessité d'améliorer les aspects en lien avec la culture du nouveau pôle de production, les caractéristiques du travail et la reconnaissance.
- L'animation des « Focus Groups » nous a donné de valider largement les hypothèses, de préciser le recueil sur les sources de dysfonctionnements pouvant entraver la réussite du regroupement, et enfin, de construire, avec les salariés, des propositions de plans d'actions.
Le plan d’action peut être découpé en 3 grandes parties qui reprennent les aspects importants et dans lesquels sont développés des sous-thèmes (aspects liés au travail, à la reconnaissance, à la culture d’entreprise) pour faciliter la lecture et l'appropriation des résultats.
