Vous êtes ici
Pénibilité et usure professionnelle au menu d’un cluster social : échanger et apprendre pour « agir juste »
Publié le 17/11/2014
A propos
Publié le 17/11/2014
Créée en 1996, l'entreprise a une activité de transport sanitaire et de taxi 24h/24 et 7j/7. Elle emploie 72 salariés (63 ETP) qui ont une ancienneté supérieure à 8 ans, atypique dans ce secteur. Les équipes alternent des horaires de jour et de nuit.
Le parc est composé de 36 véhicules sanitaires (ambulance, VSL), 14 taxis et 3 véhicules scolaires. Chaque véhicule est équipé d’un ordinateur où toutes les missions à effectuer sont inscrites, l’ambulancier reçoit donc les informations nécessaires pour effectuer le transport dans des conditions optimales. Ce dispositif embarque également un système de géolocalisation par GPS.
La direction est assurée par 6 cogérants. Le représentant de la direction au cluster siège au CNSA, il participe aux réflexions sur les évolutions et besoins du métier.
Entre octobre 2006 et octobre 2009, l’entreprise est passée de 45 à 70 salariés. Sans appui extérieur, elle a rédigé un plan d’action séniors. Après cette première expérience, le dirigeant ne veut pas subir les nouvelles obligations mais devenir acteur. Alors qu’une DUP, un CE et un CHSCT ont été créés, le principe du binôme paritaire proposé dans le cluster social ainsi que la démarche concertée et paritaire apparaissent comme des réponses favorables à l’enjeu des relations sociales.
Le réseau Anact-Aract s’est donné comme ambition, à travers le dispositif TEMPO, d’aider les entreprises à relier le cadre réglementaire à leurs propres enjeux pour élaborer des actions qui répondent à leurs problématiques réelles. En effet, la loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites a été accueillie sans enthousiasme par les chefs d’entreprise qui y voyaient une réglementation contraignante à mettre en place, et sans intérêt pour l’entreprise.
Cette entreprise a ainsi rejoint l’un des deux clusters sociaux organisés en région Pays de la Loire, avec six PME provenant de secteurs différents au sein du territoire Choletais.
Chaque entreprise était représentée par un binôme paritaire, représentant de la direction et des salariés. Découpé en 7 sessions, le dispositif a alterné espaces de discussion et de réflexion entre binômes paritaires, et travail à construire et mener en entreprise.
Sur le terrain, le binôme paritaire de cette entreprise s’est organisé en planifiant systématiquement une rencontre de travail la semaine précédant les rencontres du cluster, ce qui a permis d’avancer régulièrement par des échanges de mails. Pendant la durée du projet, les salariés ont été mensuellement informés des avancées par l’ «info paie » ; outre les rencontres régulières avec le CHSCT, un point d’avancement a été réalisé à mi-parcours direction/CHSCT/CE/DUP et un bilan final a été envoyé à tous.
Le constat initial pointe plusieurs sujets à mieux cerner, pour pouvoir les améliorer:
- Faire évoluer l’organisation pour s’adapter aux contraintes économiques d’un tarif fixé par l’État.
- Des horaires contraignants liés à l’activité de services d’ambulances 24h/24 et 7j/7.
- Faire un suivi des arrêts pour accident du travail ou maladie professionnelle.
- Appréhender et évaluer les risques psychosociaux et l’articulation entre vie privée et vie professionnelle.
- La pénibilité, variablement perçue selon les individus au même poste : dans la relation avec le patient pour certains (pour d’autres c’est un élément constitutif du métier) ou dans les horaires de travail (pour certains c’est la durée, pour d’autres c’est l’alternance des horaires)…
Le diagnostic a été porté par le binôme, le CHSCT, la DUP et le CE.
Ils ont recueillis et analysés des indicateurs : données sociales (hommes, femmes, anciens, nouveaux, formation, métiers …), accidents du travail, maladies professionnelles, mi-temps thérapeutiques pour caractériser les populations et identifier des parcours exposeraient differemment aux risques professionnels. Des données qui ont été enrichies par les avis des salariés à travers deux questionnaires; l’un portant sur les « conditions de travail et la santé » destiné à l’ensemble des salariés afin d’avoir un « retour terrain » sur les situations qui posent problème et pour valider les hypothèses de départ (TMS et RPS en lien avec le transport de « malades ») et élargir; l’autre adressé aux salariés de plus de 50 ans pour recueillir leur avis sur les situations vécues comme pénibles.
Enfin pour compléter le panorama, les rythmes de travail (rotation, répartition) et les plages horaires d’embauche/débauche des salariés ont été recensés.
Sur la base dune analyse fine des diverses données recueillies, des actions concrètes ont été décidées autour de trois axes principaux: pénibilité, et égalité professionnelle et seniors
À ce jour, sur les 3 thématiques, les diagnostics sont faits, les domaines d'action sont choisis, il manque les indicateurs à suivre et la rédaction finale du plan d'action unique, mais la conjoncture économique difficile laisse peu de temps pour s'atteler au sujet.
Pour le représentant de la direction, la participation à ce cluster lui a permis d'ouvrir les yeux sur le vrai rôle du CHSCT.
Par contre, la représentante des salariés a dû, au départ, "justifier" sa présence au cluster pour que les autres représentants des salariés comprennent que le binôme travaillait pour le bien de tous.
Enfin, le dialogue social est désormais pratiqué différemment. Par exemple, lorsque la réduction du temps de travail des seniors a été envisagée, la direction a réuni tous les salariés de l'entreprise avec leurs représentants pour présenter la situation et les enjeux qui y sont liés.
