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Pénibilité du travail: au-delà des aspects techniques, interroger l'organisation du travail

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Cas entreprise Mecabourg

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On ne reprochera jamais à un chef d'entreprise d'y regarder à deux fois avant d'engager une démarche coûteuse de résolution d'un problème. Dans le cas décrit ci-après, la valeur ajoutée du diagnostic issu de l'analyse consiste en la préconisation d’actions en termes d’organisation et d’optimisation des relations sociales… bien au-delà des seules ambiances physiques. Des actions réalisables à court et moyen termes et surtout sans un impact financier considérable.

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Description 

La principale activité de cette structure est le traitement du linge hospitalier (linges hôteliers et professionnels).
L’effectif est composé de 42 personnes réparties sur différents postes de travail : la collecte du linge, l’accrochage des sacs, le tri du linge sale, le lavage, la finition (séchage et repassage), le pliage manuel, la préparation des dotations et stockage du linge, la distribution du linge, le marquage et couture.

L’activité de la blanchisserie se caractérise principalement par un travail physique qui génère beaucoup de manutentions, de mouvements répétitifs et de postures contraignantes.

Demande 

La Direction et le CHSCT de cette structure souhaitent améliorer la situation de travail à la blanchisserie qui se dégrade au fil du temps.


L’ARACT Martinique a été sollicitée pour réaliser un diagnostic des conditions de travail afin d’apporter des pistes de progrès. L’objectif de cette démarche est, d’une part, de réduire et/ou prévenir l’usure professionnelle des salariés, en réduisant la pénibilité (qu’elle soit physique ou mentale) et d’autre part, de leur permettre de continuer à assurer la bonne marche et l’efficacité du service.

Démarche 

Le diagnostic réalisé par l’ARACT confirme la nécessité de procéder à des aménagements techniques et d’améliorer les ambiances physiques. Il résulte de la mise en relation entre :

- la compréhension du vécu du travail exprimé par l’ensemble du personnel lors d’entretiens individuels notamment;

- l’analyse du travail réel des opérateurs à chaque poste de travail pour identifier les contraintes liées à leur activité pouvant être à l’origine des plaintes exprimées;

- l’étude de documents internes (planning, bilan d’activité, taux AT…);

- l’examen des études réalisées à la blanchisserie par la CRAM et le CETE sur les ambiances physiques, dans une approche non globale des conditions de travail.


La complexité de la situation à la blanchisserie s'explique par l’interaction de plusieurs paramètres :

1. Une pénibilité physique avérée liée à la répétitivité de postures à risque, aux forces exercées et aux possibilités de récupération insuffisantes pour l’ensemble des postes. D'où l’apparition de pathologies telles que les TMS. De plus, des facteurs aggravants comme que le bruit et la chaleur, produits par les machines, accentuent cette pénibilité du travail.

Il en est de même pour le facteur du vieillissement. En effet, l’association de la forte ancienneté au poste (les 2/3 ont plus de 10 ans d’ancienneté au poste) et de l’avancée en âge (les 2/3 ont plus de 40 ans) a un effet multiplicateur sur le pénibilité et l’apparition de pathologies.

2. Une dépendance organisationnelle forte qui limite considérablement les marges de manœuvre des agents si nécessaires pour réagir aux aléas et protéger leur santé dans une situation de fortes contraintes. On peut également citer la survenue récurrente de pannes, les comportements des services clients, l’absentéisme croissant pour cause de MP, AT, AM, et autres absences, la possibilité restreinte de remplacement dans ces cas, les relations difficiles avec le service logistique (fournisseur), etc.


Tout ceci influe sur la réalisation des activités aux postes de travail — dépendantes les unes des autres — et donc perturbe le bon déroulement du travail; d'où des retards dans le traitement et la livraison de linge, des problèmes pour la constitution des dotations…


Face à ces dysfonctionnements, pour assurer au mieux la continuité du service, les opérateurs élaborent des stratégies au détriment de leur santé (physique et mentale) et de leur sécurité : auto-dépannage des machines, accélération du rythme de travail, tri supplémentaire du linge...

L’encadrement également émet des stratégies d’action (nouvelles affectations, fermetures de postes...) qui peuvent bouleverser les habitudes de travail du personnel (récupération restreinte, moins de visibilité sur la planification, heures supplémentaires...) et donc accentuer leur charge de travail. Par la mise en place de ces actions, l’encadrement a conscience de contribuer à l’aggravation de la santé du personnel (par l’intensification du travail), ce qui a un impact sur leur propre santé mentale (mal-être, perte de sens du travail d’encadrement).

3. Un vécu de dévalorisation du travail pour l’ensemble de l’équipe (cadres et opérateurs) qui résulte d’une situation de travail à fortes contraintes - physiques, organisationnelles et relationnelles. D’autant que cette situation non résolue depuis plus de dix ans génère in fine de la méfiance au sein du collectif, où chacun, pour se préserver, nourrit un jeu d’acteur ne favorisant pas la coopération.

La non-reconnaissance et la non-prise en compte des efforts fournis par la chaîne hiérarchique et les services « clients et/ou fournisseurs » contribuent également à ce vécu de dévalorisation.

Bilan 

Dans l’optique d’obtenir un diagnostic partagé deux restitutions ont été faites auprès des représentants de la direction, du personnel et de l’encadrement, puis du CHSCT.

A l’issue des ces restitutions, des actions d’amélioration ont été préconisées en termes de logistique, d’organisation du et de travail, de relationnel, tout en décrivant les conséquences qui seront engendrées par leur mise en œuvre.

En effet, au regard des nombreuses difficultés que rencontre la blanchisserie pour assurer la santé et la sécurité de ses salariés, ainsi qu’un service de qualité, le champ d’actions pour une amélioration de la situation doit être aussi étendu.

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