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Passer de la gestion des compétences à une démarche compétence

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Cas entreprise Mecabourg

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343
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Cette entreprise en forte croissance décide de mettre de l’ordre dans ses rémunérations. Le projet porté par le responsable RH clarifie les compétences requises sur chaque poste. Mais c’est l’analyse des enjeux des autres acteurs (salariés, encadrement) qui donne une autre dimension au projet, en y intégrant les besoins de l’organisation et les souhaits d’évolution des salariés.

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Qui ? 

Cette entreprise familiale connaît depuis dix ans un véritable essor. De 25 salariés en 1991, elle en compte aujourd’hui 250, profitant du boom du marché du PVC. Une évolution importante qui fait aujourd’hui cohabiter des métiers traditionnels, tels que la menuiserie avec des métiers de l’industrie plastique.

La présence de deux conventions collectives ainsi que l’absence d’une véritable rationalisation des augmentations provoquaient des décalages importants dans les situations individuelles. Dans la perspective d’objectiver les salaires le responsable RH, a décidé de mettre en place une véritable démarche RH.

Quel était le problème à régler ?  

Une description fine de chaque poste


Une cartographie des métiers de l’entreprise à d’abord été élaborée. Le chef de projet a ainsi effectué une description minutieuse et particulièrement riche des postes de tous les opérateurs. Pour chacun d’entre eux, les activités et les compétences requises ont été identifiées. Il a ensuite créé un référentiel regroupant toutes les compétences (une centaine) identifiées sur les différents postes. Un coefficient de valorisation a été attribué à chacune des compétences, en fonction de leur importance (valeur ajoutée, rareté, etc.). Ce système a donc permis d’appliquer une cote à tous les postes d’opérateurs des quatre ateliers de l’entreprise et de convertir cette cote en un coefficient de la convention collective.

En pratique, de nombreuses réunions se sont déroulées avec l’encadrement de proximité pour définir les postes, les compétences, etc. De leur côté, les ouvriers ont validé la fiche d’un poste, alors même qu’ils en occupent plusieurs dans certains ateliers.

Au final, l’entreprise dispose d’un outillage conséquent et précis, et prépare une campagne d’entretiens de positionnement des salariés, pour boucler le processus. L’entretien est considéré comme la première étape d’un management des compétences .

Toutefois, avant déploiement, l’entreprise demande à réaliser un point d’étape sous forme diagnostic, pour vérifier la pertinence de la démarche engagée et de ses orientations.

Qu’ont-ils fait ?  

La polyvalence, difficile à prendre en compte dans les outils


Au cours du diagnostic mené par l’Aract des Pays de la Loire et l’Ecole des Mines de Nantes, la polyvalence s’est manifestée comme une question clé tant pour les salariés que pour les agents de maîtrise. Certains ont donc craint que la démarche initiée par le RH ne revienne à faire en sorte que “les gens collent à leur poste”. La maîtrise elle même redoutait que le maillage ainsi obtenu ne cloisonne les salariés dans des fonctions limitées.

En effet, les regroupements de postes prévus par la démarche (appelées classiquement emplois types), étaient fondés surtout sur des proximités de compétences reconstruites, et non sur la polyvalence existante dans l’atelier. Par ailleurs les menuisiers, fondateurs de l’entreprise mais désormais minoritaires ne savaient pas si le nouveau système allait reconnaitre leur professionalité particulière ... et bien utile au quotidien dans les ateliers.

La qualité de la description des différentes compétences était par contre saluée, avec une forte implication de l’encadrement de proximité dans la définition des métiers et la précision technique.



Quelques recommandations simples ont été dégagées : mieux prendre en compte la polyvalence réelle des ateliers, se concentrer sur les compétences des personnes et moins sur celles des postes et définir des parcours professionnels…Une façon par là de faire de la démarche compétences, un véritable outil de mobilisation des salariés.

Il est difficile de développer des outils relatifs à la compétence s’ils ne portent pas en eux des inscriptions d’orientations stratégiques fortes de l’entreprise. Une question clé posée à l’entreprise est celle de la perspective donnée aux métiers : y a-t-il désormais de la place dans l’entreprise pour les menuisiers de métiers qui l’ont fondé, après le développement très fort des métiers d’opérateurs de ligne automatisée de fabrication en PVC? Lors de la restitution devant les salariés et leurs représentants, cette place a été jugée fondamentale par la direction car elle permet de maintenir la capacité de l’entreprise à fournir à la fois du PVC standard et de l’Alu spécifique. Il faut donc adapter la démarche de description des compétences pour réaliser des métiers plus larges, incluant la polyvalence existante.

Avec quels effets ?  

La direction a donc décidé d’intégrer cette question de la polyvalence dans son projet afin de prendre en compte toutes les spécificités des différents ateliers. Le responsable RH a ainsi choisi d’élargir la maille de la description des compétences. Cette adaptation du projet s’est révélée pertinente pour faire vivre la démarche compétences dans une PME à la fois industrielle et artisanale.

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