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Partir de l’analyse des unités de travail et de l’expression des salariés pour remettre de l’huile dans les engrenages de la performance
Publié le 11/03/2015
Publié le 11/03/2015
L'entreprise composée de 8 usines en plus du siège, appartient à un Groupe industriel. Elle fabrique principalement des huiles et des graisses brutes, destinées à l'alimentation humaine ou à l'industrie chimique. Après une période de croissance rapide de son activité à l'international, la société connaît des moments plus difficiles du fait de nombreuses évolutions de son secteur, fortement concurrentiel. Fin 2013, l’une des usines ferme mais un plan de social permet la mobilité de tous les salariés vers d'autres sites de production. En 2014, la société a fusionné avec une autre société du groupe, du secteur de la chimie.
L’entreprise a mis en place un accord senior et envisage d'en faire autant sur la pénibilité. Un accompagnement a été mené de manière conjointe par plusieurs Aract auprès des différentes usines de la société. Des plans d’actions site et entreprise ont été élaborés à l'issue de ces interventions.
Par souci d’équité avec les usines et devant la nécessité de prévenir la pénibilité au travail de l’ensemble des salariés, la société a fait appel à l’Aract Haute-Normandie pour intervenir auprès des services centraux de la société. Cet accompagnement a débuté en 2012 pour s'achever en 2014.
Au regard de la nature du travail et des différentes missions des salariés des services centraux, une approche par les risques psychosociaux a été privilégiée. Ces services avaient bénéficié au préalable d'un accompagnement par un consultant mais n'étaient pas parvenus, à partir des résultats, à mettre en place des actions de prévention.
L'Aract a donc débuté son intervention par une analyse des données RH qu'elle a ensuite restituée au CHSCT du site puis à l'ensemble des salariés des services centraux.
Des entretiens et des observations de situations de travail ont été réalisées dans l'ensemble des services (comptabilité, trésorerie, contrôle de gestion, trading, logistique, exécution, ressources humaines, qualité, informatique et services généraux). Ils ont mis en évidence la réalité du travail effectué au regard du vécu des salariés et de leurs relations de travail.
De même, chacune unité de travail a été étudiée pour mettre en perspective l'organisation actuelle du service, son contexte, son historique et le travail réel. Les principales contraintes et ressources ont été caractérisées pour chacune des phases-clés de l'activité, en fonction des enjeux associés : performance, image, sécurité, transparence, etc. Cette étude a abouts à une synthèse des différentes contraintes et ressources globalement partagées dans le service et à la formulation de pistes d'action identifiées par les salariés lors des entretiens. Chaque étude a été restituée aux salariés du service correspondant.
Une analyse globale a été faite sur la base des différents diagnostics validés, et parfois amendés, par les salariés des différents services. Présentée en comité de direction (CODIR) puis au CHSCT, elle fait apparaître les éléments de diagnostic transverses les plus significatifs. Les ressources et contraintes les plus partagées ont été mises en exergue pour aboutir à une analyse stratégique des services centraux. Enfin, des actions relevant du niveau de prévention de l'entreprise ont été présentées. Ces pistes d'action ont été regroupées en deux priorités: "mieux travailler ensemble" et "améliorer la gestion des changements".
En effet, il a été diagnostiqué des difficultés de coordination et de communication entre les différentes entités des services centraux. Des actions autour de la connaissance mutuelle du travail, la reconnaissance, le partage des informations et l'amélioration des relations de travail ont été proposées.
Par ailleurs, au vu des changements présents ou à venir, il a été mis en évidence l'importance de structurer la gestion de projet et de doter la société de ressources informatiques performantes et adaptées. L'identification de compétences rares ou liées à l'adaptation au poste face à l'ouverture aux marchés internationaux (langues étrangères) est pointée comme un enjeu important pour une meilleure gestion prévisionnelle des compétences. Une attention toute particulière a été apportée à l'intérêt, au sens et à la qualité du travail, auquel le management participe fortement et dont la qualité doit être maintenue et harmonisée entre les unités de travail.
Bien que les principales ressources et contraintes demeurent spécifiques aux métiers des services centraux, beaucoup d'éléments se sont révélés cohérents avec les constats réalisés à l'échelle nationale pour les usines de la société.
Durant l'année 2014, différentes actions ont été mises en place consécutivement à la restitution des travaux au CODIR.
Un CE et un CHSCT spécifiques aux services centraux ont été constitués. Ce point a permis une meilleure représentation des attentes des salariés des services centraux. Auparavant, le CHSCT était une instance mutualisée avec l'usine située à proximité, ce qui a rendu difficile l'exercice du dialogue social.
Le renforcement de la place du Groupe dans le fonctionnement de la société n'a pas permis d'agir en amont sur la gestion de projet ou l'adaptation de l'outil informatique. Cependant, ces points ont été consolidés par le Groupe. Un outil informatique Groupe est en cours de création. Beaucoup de salariés des services centraux sont impliqués dans le développement des applicatifs métiers. L'impact sur l'activité des services apparaît anticipé.
De nombreux efforts ont été déployés afin d'améliorer la communication et les relations de travail entre les salariés des services centraux. Une journée d'échange a été organisée. Les points abordés reflètent fidèlement les éléments de diagnostic apportés par l'Aract. Ces temps d'échange ont permis une meilleure connaissance du travail réel et des contraintes de chacun et une amélioration des relations de travail. Un plan d'action collectif a émergé des échanges entre les services. Certaines actions portent sur la coordination et l'organisation, d'autres apparaissent plus rapides à réaliser comme la mise en place d'un trombinoscope par les membres du CE. Face aux effets positifs de ces échanges, la direction a pérennisé ce format.
La fusion de la société a été suivie de l'intégration de nouveaux salariés aux services centraux. Des travaux d'agrandissement ont été réalisés. Ils ont été l'occasion de mettre à disposition une salle de détente et une salle de sport. Ces évolutions revêtent une double dimension : pragmatique et symbolique. Respectivement, améliorer l'attractivité de la société et "tourner la page" d'une période jugée difficile.
Enfin, des formations à l'anglais ont été proposées et suivies d'effets. La mise en place d'un parcours d'intégration est prévue au premier trimestre 2015.
