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Participation des salariés : articuler dialogue institutionnel et relations de travail
Publié le 22/11/2013
A propos
Publié le 22/11/2013
Cette entreprise a connu une croissance rapide du fait de son positionnement sur le marché de l’impression de photos numériques. Numéro 2 français, elle emploie 140 salariés. Son dirigeant, fondateur et unique actionnaire, s’appuie sur un encadrement structuré et une fonction RH. Les équipes se répartissent entre deux métiers de production, programmeurs et opérateurs, plus diverses fonctions support au siège. Aucune organisation syndicale n’est présente dans l’entreprise où l’historique des IRP est récent (2009).
L’introduction auprès de l’entreprise se fait par l’intermédiaire de la CCI. Bien qu’à l’initiative de la direction, la préoccupation de davantage structurer le dialogue social est aussi partagée par les représentants du personnel de la DUP. Le développement de l’entreprise et l’évolution de ses rapports sociaux qui en découle laissent penser aux parties que le dialogue pourrait à terme glisser vers des logiques d’acteurs potentiellement conflictuelles et incompatibles avec le besoin de réactivité d’une organisation jeune sur un marché concurrentiel.
Aucun conflit ne préexiste entre les parties. Le dialogue porte même ses fruits avec notamment un premier accord sur l’annualisation du temps de travail approuvé par 95% du personnel. Néanmoins, les parties perçoivent un risque que leur relation se délite dans la durée avec la complexité grandissante des enjeux de l’entreprise et l’évolution de sa culture organisationnelle du fait de la croissance des effectifs. La renégociation récente de l’accord d’annualisation, qui n’a permis cette fois d’obtenir une approbation qu’à hauteur de 60%, est vécue comme un échec et un indice d’alerte forçant la remise en question des pratiques et une mise à plat du rôle respectif des parties prenantes au dialogue social.
Bénéficiant d’un contexte encore « à froid » et d’une vision anticipatrice des acteurs sur le sujet, les intervenants leur proposent une modalité de travail de type formation-action, plutôt qu’une résolution de conflit classique. Une réponse à une demande originale qui s’inscrit dans la réflexion menée par le réseau ADS (Appui au Dialogue Social) sur les évolutions possibles de l’offre du dispositif du même nom.
Ainsi, les contacts préliminaires menés par les intervenants permettent d’aboutir à un cahier des charges partagé fixant les objectifs pédagogiques d’une formation paritaire de deux jours à laquelle participent la direction (PDG et DRH) et les membres élus de la DUP. Nombre de questions y sont abordées : Que signifie un dialogue constructif? Quels sont les valeurs et les enjeux qui sous-tendent un tel dialogue social au sein de l’entreprise, la notion de confiance étant mise en exergue par les participants? Quels sont les rôles des différentes parties prenantes au dialogue? Comment mieux articuler dialogue institutionnel et gestion participative? Comment accroître l’efficience du canal de traitement des situations-problème? Comment prévenir les impasses découlant d’une relation mandant-mandataire mal maîtrisée à l’occasion d’une négociation?
Différentes questions traitées par des échanges entre participants appuyés d’apports de contenu et de méthode (dont des fiches portant sur les aspects juridiques de la DUP) assurés par les animateurs. Ces discussions favorisent une prise de conscience des écarts existant entre le cadre juridique prescrit et le principe de réalité qui façonne le fonctionnement réel d’une DUP. Des écarts qui suggèrent aux participants qu’un niveau de formalisme élevé dans les rapports ne garantit pas obligatoirement une bonne qualité de dialogue, même si le respect a minima des prérogatives réglementaires de l’autre reste un préalable de sa reconnaissance et une marque de respect mutuel. En outre, la formation prévoit des apports sur des techniques et outils de communication dont la mise en œuvre s’inscrit dans la méthode de négociation basée sur les intérêts (NBI). Des mises en situation facilitent une appropriation des contenus, notamment à l’aide d’outils comme le tableau croisé des acteurs du dialogue appliqué au projet de déménagement de l’entreprise à N+2 mois.
Les participants jugent la démarche satisfaisante et utile. Un aspect récurrent au bon fonctionnement du dialogue social au sein de la DUP est mis en évidence pendant leur formation : la nécessité d’articuler dialogue institutionnel et relations de travail au quotidien. Pour ce faire, direction et représentants du personnel pensent judicieux d’organiser une réunion associant l’encadrement. La finalité est de partager avec lui les réflexions menées entre membres de la DUP sur les conditions de succès d’un dialogue constructif à l’avenir.
La reconnaissance du rôle des délégués du personnel par l’encadrement est aussi vécue comme un enjeu crucial pour maintenir la mobilisation des salariés élus. La réunion avec l’encadrement s’est tenue à la satisfaction des parties. Reste à voir de quelle manière les principes, techniques et outils de la négociation et de la résolution de problèmes gagnant-gagnant seront mis en pratique. À ce sujet, la phase «action» de la formation-action proposée n’a pas abouti. Les parties restent tout de même en demande d’un bilan de la situation à N+12 mois.
