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Partager une même une représentation des différentes formes de pénibilité pour agir efficacement

Cas entreprise Mecabourg

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1044
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On a souvent tendance à se faire une représentation nivelée de la pénibilité dans une entreprise. Comme si les conditions particulières de réalisation des activités de travail n’apportaient pas des éléments de spécification au minimum par poste ou service et du fait d’une organisation du travail elle-même différenciée. C’est ce qui explique qu’à la fin des diagnostics des situations, on construit un seul et unique plan d’action. Or la réalité impose d’autres façons de faire plus adaptées et plus efficaces. Ce CHSCT l’a compris qui engage autant de plan d’actions que d’unités de travail.

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Qui ? 

Cette Maison d’Accueil Spécialisée d’une capacité de 50 lits accueille des adultes polyhandicapés, atteints de maladies neurologiques évolutives, déficients intellectuels, traumatisés crâniens. Elle est organisée en 4 unités de vie (appartements) spécifiques. Elle emploie 61 salariés, largement des femmes. La direction prend ses fonctions après plusieurs mois de vacance du poste. Elle souhaite mettre la prévention de l’usure et de la pénibilité des métiers au cœur de sa politique d’établissement.

Quel était le problème à régler ?  

Le CHSCT se qualifie de « jeune » dans son fonctionnement. Il identifie plusieurs priorités (TMS, burn-out…) mais cherche à appréhender les mécanismes d’usure et de pénibilité dans le travail pour mieux organiser son action. Sur le plan de la méthode pour parvenir à initier un tel travail, il se dit démuni et en attente de l’appui d’un tiers externe capable d’apporter des éléments issus des réalités des situations de travail pour alimenter des échanges constructifs au sein de l’instance.

Qu’ont-ils fait ?  

Nous avons proposé que l’intervention prenne la forme d’un diagnostic. Celui-ci se déroule selon 2 modalités pratiques:

- Un travail d’analyse de données avec la structure par le croisement d’éléments relevant de la population (données démographiques : âge, ancienneté, itinéraires professionnels) et données de santé (AT, MP, restrictions d’aptitudes, accidents, expression de plaintes ou douleurs…) permettant de dégager des hypothèses sur des contextes particuliers. Ce travail est réalisé avec l’appui du service RH de la structure puis complété par une série d’entretiens individuels avec différents acteurs (direction, cadre de santé, médecin du travail…).

- Des observations et entretiens avec les salariés au sein des 4 unités de vie visant à recueillir l’expression des différentes formes de pénibilité et constater les conditions de réalisation des activités de travail.

L’ensemble de ces investigations a donné lieu à plusieurs restitutions avec les salariés, puis en CHSCT pour rendre compte des informations recueillies et initier la construction d’un plan d’actions à partir du partage du diagnostic de la situation.

Le diagnostic produit fait état de conditions de travail et d’expression de ce qui fait pénibilité significativement différentes d’un appartement à l’autre en fonction des caractéristiques des publics qui y sont hébergés. Par exemple:

• Dans les 2 unités accueillant des adultes polyhandicapés la pénibilité est plutôt caractérisée selon la dimension physique du travail (manutentions et manipulations importantes, postures contraignantes…) et focalisée le matin (moment des toilettes en particulier).

• Dans une autre unité, les adultes polyhandicapés ont leurs capacités intellectuelles et de communication : on y retrouve les mêmes expressions de pénibilité physique avec en plus, une gestion de la relation qui est complexe à tenir. Ces bénéficiaires s’expriment et sont en demande permanente: par exemple, l’équipe doit se rendre disponible et gérer les situations où les activités programmées ne sont pas tenues.

• La dernière unité accueille des adultes atteints de troubles du comportement: la dimension physique de la pénibilité n’est pas évoquée comme un élément problématique. En revanche, l’environnement fermé et le fonctionnement en vase clos (appartement sécurisé) pèsent sur les salariés. Dans un environnement très bruyant (cris) et oppressant (isolement), les activités exigent une vigilance permanente, une attention extrême pour décoder les besoins et décrypter les situations afin d’anticiper les violences entre personnes et/ou envers le personnel. Cette gestion de l’imprévisibilité est source de fatigue nerveuse et mentale.

Ayant identifié ces formes très différentes de pénibilité, et face à l’enjeu majeur de maintien en emploi des seniors et de gestion des fins de carrières (20% des salariés a 50 ans et +) et 42% ont 46 ans et +), le CHSCT décide de travailler à la mise en place d’un système de mobilité volontaire des salariés entre unités.

Pour quels effets ?  

Cette intervention aura permis au CHSCT de débattre plus sereinement du sujet de la pénibilité. En effet, jusqu’à maintenant, même si la structure identifiait a priori les formes très différentes que prend la pénibilité au sein des 4 unités, elle avait tendance à vouloir les comparer, les hiérarchiser pour définir une priorité. Cette approche avait tendance à opposer et cliver les salariés entre eux (« mon unité est la plus pénible ») et à paralyser l’action du CHCST.


Au final, ce travail aura permis de montrer que l’enjeu n’est pas tant de se dire où le travail est le plus pénible, mais bien d’identifier les formes particulières que prend la pénibilité en fonction des activités réelles de travail pour y apporter des réponses spécifiques et adaptées.


Ce faisant, outre le travail à un niveau global de mise en place d’un système de mobilité volontaire entre les unités, le CHSCT a pu produire non pas un plan d’actions de prévention de la pénibilité mais 4 plans d’actions spécifiques aux 4 unités.

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