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Partager les valeurs fondatrices d’une entreprise, une façon de prévenir les risques psychosociaux

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Effectif
Les effets conjugués de la crise économique et de la baisse des subventions publiques sont de plus en plus visibles auprès de certaines structures, y compris dans des secteurs d’activité jusque-là sécurisés par la commande de l’État et des collectivités territoriales. Une réalité qui oblige des entreprises à se diversifier et conquérir de nouveaux marchés. Et dans ce contexte, les compétences et savoir-faire, particulièrement dans les métiers d’art, sont des atouts pour l’affirmation d’une identité d’entreprise que tous les salariés sont appelés à enrichir. Car il n’y a rien de pire que de travailler dans une structure dont on ne fait pas siennes les valeurs fondatrices…

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Qui ? 

Cette TPE créée en 1960 sous la forme d’une SCOOP est spécialisée dans la restauration, la création de vitraux et la réalisation de serrurerie et raquettes de protection.
Son principal client est l’État pour les campagnes de restauration des monuments historiques et la sauvegarde du patrimoine national.

Pour s’adapter à la baisse des subventions publiques, elle se diversifie progressivement vers le marché des particuliers pour la création d’œuvres originales.

Dans un souci de transfert des savoir-faire, elle ambitionne d’embaucher deux personnes.

Quel était le problème à régler ?  

La demande émane de la direction de la SCOOP, à la suite du départ simultané de 5 collaborateurs, qui a laissé des traces dans les têtes et dans l’entreprise. Selon elle, cette situation serait due au fait que le dirigeant s’occupe dorénavant d’une deuxième entreprise et partage son temps entre les deux entités dans le but de les rapprocher. Cette mise en proximité étant une réponse stratégique de la direction pour aborder les marchés de manière conjointe.

Conscient du traumatisme causé par ces départs, et pour en prévenir les effets psychosociaux, le dirigeant souhaite que les salariés puissent exprimer individuellement et collectivement leur ressenti.

Qu’ont-ils fait ?  

Après une première rencontre en plénière avec l'ensemble des acteurs, des entretiens individuels et collectifs ont été organisés. Une grille de cadrage et de formalisation de la synthèse des entretiens a été proposée; elle a porté sur le modèle des quatre familles de tensions: tensions du côté des relations et comportements au travail, tensions du côté des valeurs et exigences au travail, tensions du côté des contraintes du travail et tensions du côté des changements au travail.

Présentée aux acteurs de l'entreprise, la synthèse des entretiens a permis de mettre en évidence différents points:


1)- Un ressenti de déficit de management du travail. En effet, la reprise d’une deuxième activité par le gérant et le fait qu’il partage son temps entre deux structures, ont pu être vécus par certains comme un éloignement du pouvoir (hors de l’entreprise). Par ailleurs, l’encadrement de proximité est davantage dans l’opérationnel (le faire) que dans le stratégique (apprendre à faire, transmettre, réguler, reconnaître). Enfin, les questions de délégation de pouvoir, de mise en place d’un véritable encadrement intermédiaire se posent réellement.


2)- Un collectif de travail hétérogène selon différents critères : ancienneté, âge, genre, statut (sociétaire ou non) et des relations de travail dégradées en conséquence des prises de position des uns et des autres sur les évènements survenus.


3)- Un ressenti de non partage des valeurs de l’entreprise (la SCOOP), c''est-à-dire de ce qui fonde l’implication au travail et qui est source de satisfaction ou d'insatisfaction au travail.


4)- Une spécialisation dans l’organisation du travail entre l’atelier et le chantier, et à l’intérieur de l’atelier entre les différentes tâches. Cette situation ne permet pas le développement et le transfert des compétences, elle rigidifie au contraire l’organisation en diminuant ses marges de manœuvre et peut être facteur d’usure professionnelle.


Car les rotations sur les postes entre l’atelier et le chantier sont limitées à la fois du fait de l’effectif restreint et de la nature du travail, et l'on assiste à la répétition d’exigences du travail identique. De ce fait, les sollicitations physiques et mentales sont toujours les mêmes et l’organisation du travail se raidit : les pertes de compétences sont exprimées notamment par les jeunes.


5)- Un manque de repères dans l’organisation et la charge de travail.

Une proposition d’accompagnement sur le management du travail a fait suite à cette première intervention sur les RPS. Elle consiste à:

- aider l’encadrement de proximité à se positionner dans ses missions de soutien, animation, régulation, transmission des compétences;

- aider la direction à déléguer: de qui chacun est-il formellement responsable? Sur quels champs de la vie de l’entreprise pose-t-elle cette responsabilité?;

- clarifier le rôle et la fonction de l’assistante de direction;

- conforter l’émergence d’un véritable collectif de travail;

- soutenir l’intégration et la transmission des compétences.

Pour quels effets ?  

L’intervention de l’Aract a eu un double effet bénéfique : libérer la parole et permettre d’évacuer la part émotive liée aux départs ; elle a permis également d’aborder les questions organisationnelles:


- Le rôle de l’assistante a été précisé dans une fiche de poste. Non seulement elle bénéficie davantage de la confiance du dirigeant dans la passation de commandes (relations avec les fournisseurs), mais elle participe désormais aux réunions de direction et à celles de l’encadrement de proximité. Ainsi, elle a une meilleure connaissance des dossiers et une vision globale des chantiers, ce qui lui permet d’avoir des relations fructueuses avec les clients. Enfin, elle est amenée à représenter le gérant dans des réunions institutionnelles à l’extérieur. Cette coordination de l’information permet dorénavant une planification de l’activité sur cinq semaines.


- Un début de collectif de travail et une meilleure implication dans la vie de l’entreprise sont mentionnés, notamment à travers la participation de deux nouveaux salariés à un stage pour devenir sociétaire, puis la préparation de façon participative d’un dossier de candidature au concours «esprit d’entreprise» que l’entreprise a d’ailleurs remporté.


On note également un début de transfert de savoir-faire avec l’apprentie quand la charge et la nature de l’activité le permettent.

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