Vous êtes ici

Organisation : réconcilier théorie et travail réel

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
319
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
L'organisation prescrite dans cette entreprise ne correspond pas à la réalité constatée sur le terrain. Pour “suivre”, les salariés prennent sur eux et le collectif se délite, autant de sources d'apparition de TMS. Actions sur les équipements, sur les processus, sur les apprentissages : un vaste chantier s'ouvre.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

En 2002, des difficultés économiques conduisent ce fabriquant de classeurs et de dossiers suspendus à fermer une de ses usines. L’entreprise est alors reprise par un fonds de pension américain qui regroupe l’activité sur un site dans l’Oise ; avec un plan social à la clé concernant 50 salariés et la mise en place d'une nouvelle organisation de la production fondée sur le modèle de Toyota. Ce changement a des effets directs sur les conditions de travail.

Quel était le problème à régler ?  

Sept déclarations de troubles musculosquelettiques (TMS) tableau 57, 24 % de restrictions d’aptitudes en fabrication, un nombre important d’absences sans prévenir, des accidents du travail : autant de faits qui conduisent la direction de l'entreprise à mettre en place un groupe de travail dans le cadre du CHSCT. Elle sollicite le Cestp-Aract Picardie pour l’aider dans la prévention des TMS.

Qu’ont-ils fait ?  

Certes, le réglage des machines réclame de la force et des amplitudes de gestes extrêmes. Certes, les opérateurs doivent porter de lourdes charges pour alimenter la production. S'il existe des conditions objectives d'apparition des TMS, elles ne sauraient les expliquer entièrement. C'est du côté de la nouvelle organisation du travail qu'il faut chercher.


Suite à l'accord d’annualisation de la RTT (2001), l’organisation se caractérise par des horaires flexibles. A cela s'ajoute le nouveau système de production (le système Toyota) qui s’appuie sur la méthode Kan Ban (flux tendu) : commandes lancées au jour le jour, délais de production très court, raccourcissement des séries.


Dans cette logique, le temps de transformation des produits se réduit, en limitant les en courts (stocks intermédiaires), et le flux de production se fluidifie en synchronisant les vitesses machines et en les regroupant, avec la mise en place d’îlots et le re-déploiement des effectifs à la clé. La méthode a permis d’augmenter le rendement des machines et de réduire les temps de réglages (de 3h à 10 minutes). Ces améliorations dans la production et dans l’aménagement des postes sont obtenues par des Groupes d'amélioration permanente mis en place depuis 2004. Enfin, la pratique de la polyvalence se traduit par de fréquents changements de poste (3 fois par équipe).


Cette organisation de travail répétitive et le fonctionnement en îlot qui s'est accompagné d'une réduction d'effectifs tiennent peu compte des aléas de production (pannes, bourrages…). Ces derniers rendent difficile toute anticipation, génèrent du stress et de l'absentéisme. En fait, il existe des variations permanentes entre l'organisation prescrite et l'organisation réelle L’absentéisme non prévenu non remplacé augmente les sollicitations des opérateurs. Le travail le samedi se développe pour compenser les pertes de production.


La polyvalence se heurte également à la réalité, même si elle est mieux acceptée par les jeunes que par les anciens, les relations entre les deux populations n'étant d'ailleurs pas au beau fixe. Les conditions de cette polyvalence obligent l'opérateur à s'investir davantage en termes physique et mental pour s’adapter aux changements. Le temps d’apprentissage de savoir-faire de protection est insuffisant, tout comme celui de certaines machines : s'il faut un mois pour savoir la démarrer, plusieurs années sont nécessaires pour maîtriser les réglages.


Résultat : le collectif ne fonctionne plus dans les équipes, alors que justement cette organisation nécessite une parfaite synchronisation et une grande coopération. Une situation d'autant plus préoccupante que, occupés à gérer la polyvalence et les aléas de production, les chefs d'équipe consacrent moins de temps au management et à la communication avec les opérateurs.

Avec quels effets ?  

Plusieurs pistes d'action sont proposées. Certaines portent sur les équipements eux-mêmes, telles la maintenance des machines, la sécurité intégrée des presses, ou l'aménagement ergonomique des postes en fonction des caractéristiques de la population.


D'autres concernent davantage les processus de production : réduction des sources d'aléas liés à la rupture d'approvisionnement, réorganisation des en-courts pour assurer des temps de micro pause.


D'autres enfin visent à améliorer les apprentissages et les transferts de savoir-faire et à constituer des équipes plus stables.


Pour étudier ces pistes, un groupe de travail rassemblant diverses fonctions issues de différents secteurs de l'entreprise est constitué, le CHSCT étant associé à la réflexion. Une formation action est proposée au groupe de travail et au CHSCT. Objectif : trouver des solutions en partant de l'analyse du travail réel, avant de les confier aux groupes d'amélioration continue.

Méthodes et outils associés

1
2
3
jeu-pedagogique-rps

En s'appuyant sur la ludopédagogie, notre gamme de jeux permet de mettre en oeuvre nos méthodes d'amélioration des conditions de travail.

Ressources Prévention du sexisme au travail

Repères pour évaluer les risques, outils de sensibilisation, pistes d'action en matière d'organisation du travail...

Comment analyser le travail avec la méthode des « situations-problème »

La méthode « situation-problème » permet aux équipes de travail de mieux comprendre, résoudre et prévenir les situations de tensions, de difficulté

Catalogue des formations Anact

Cette formation permet d’acquérir les bases méthodologiques dans le but d'analyser les données...

Cette formation permet d’acquérir en pratique une nouvelle technique d’animation ludo-...

close