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Optimiser l'organisation globale de l'entreprise… avec la participation des salariés.

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Cas entreprise Mecabourg

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Cette entreprise, spécialisée dans l'optimisation énergétique des bâtiments, compte 9 salariés, associés à la gestion de l'entreprise dans le cadre de son statut spécifique.

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Qui ? 

Cette entreprise, spécialisée dans l'optimisation énergétique des bâtiments, compte 9 salariés, associés à la gestion de l'entreprise dans le cadre de son statut spécifique. Son activité est structurée autour de 3 activités principales :

- des études thermiques de bâtiments pour le compte d'architectes, de collectivités locales, principalement;

- la vente de logiciels de calcul des échanges thermiques dans les bâtiments et l'assistance technique auprès des utilisateurs des logiciels;

- des prestations de formation à l'utilisation des logiciels et plus généralement à l'optimisation énergétique des bâtiments.

L'ensemble des activités s'appuie sur une fonction de développements continus des logiciels qui ont été mis au point par les fondateurs de l'entreprise. 2 personnes sont affectées au développement logiciel, dont l'une cumule ce poste avec la fonction de gérant de la structure. L'entreprise compte 5 postes d'ingénieurs d'étude et 2 postes d'administration commerciale et gestion.

Quel était le problème à régler ?  

L'entreprise souhaite un diagnostic et un accompagnement pour optimiser son organisation et son management des ressources humaines dans un contexte de croissance qui rend la régulation du fonctionnement plus difficile et crée des tensions sur l'organisation et les conditions de travail.

L'entreprise a engagé des séances de travail collectives sur l'optimisation du fonctionnement en interne, mais souhaite un accompagnement externe pour compléter et consolider le processus d'adaptation.

La demande porte plus spécifiquement sur un processus d'entretiens individuels permettant une expression de chaque membre de l'entreprise et un accompagnement d'un travail collectif autour d'un projet d'organisation.

Qu’ont-ils fait ?  

Les entretiens semi-directifs et une réunion de travail collective ont permis de faire émerger et de partager les problématiques principales de l'entreprise:


• En position dominante sur son marché, l'entreprise doit gérer sa croissance à 2 niveaux.

- À court terme, l'augmentation du nombre de clients et des effectifs nécessite une structuration de ses processus internes et le développement du management des ressources humaines.

- À moyen terme, l'entreprise devra s’adapter à une évolution forte de son environnement et des marchés, liée à la création d'une obligation réglementaire en matière d'étude thermique des bâtiments.

• Le fonctionnement "de type artisanal" basé sur une régulation et un ajustement mutuel entre pairs fondateurs de la structure n'est plus suffisant pour réguler l’organisation et accompagner son développement. Une répartition plus précise des responsabilités devient nécessaire, ainsi qu’un renforcement des dispositifs de coordination et de transmission des informations, notamment entre les salariés assurant la gestion et le commercial et les ingénieurs réalisant les prestations.

• Sur le plan du management des ressources humaines, les processus de recrutement et d’intégration deviennent nécessaires pour de nouveaux salariés qui adhèrent aux missions de l’entreprise, mais n’ont pas partagé le parcours des fondateurs.

• La mixité des âges et des expériences est une nouveauté, et soulève des questions inédites dans l’entreprise : quels modes de reconnaissance, quelle évaluation du travail, comment préparer des parcours professionnels ?

Les enjeux du projet de l’entreprise questionnent également l’organisation et le pilotage des compétences : l’entreprise, aujourd’hui en position dominante,« choisit » ses clients parmi les nombreuses sollicitations.

A l’échéance 2012, l’environnement va changer et l’entreprise devra positionner son offre dans un contexte de concurrence beaucoup plus fort. Cette évolution stratégique nécessite une réflexion prospective sur l’évolution des partenariats, et des compétences internes dans les domaines du développement de logiciels, du commercial et du marketing, mais aussi du contrôle de gestion.

Cette construction du projet stratégique nécessite un investissement en temps, un véritable pilotage, la mobilisation de personnes ressources capables de produire des scénarios, support d’une réflexion collective et d’aide à la décision.
L’importance de la fonction managériale est ainsi apparue dans son double rôle: coordination et régulation de l’activité quotidienne d’une part, pilotage d’une anticipation stratégique d’autre part.

Le partage et la validation du diagnostic a donné lieu à un travail des 3 fondateurs et de l’ensemble de l’équipe, avec l’appui de l’ARACT, sur la formalisation d’un projet d’entreprise, et d’un schéma d’organisation qui explicite la répartition des responsabilités en distinguant des fonctions managériales et des fonctions d’expertise et de supports.

Avec quels effets ?  

Au-delà d'un diagnostic et d'un accompagnement sur l'efficacité organisationnelle, le travail sur la clarification des responsabilités a permis de favoriser la qualité de vie au travail en fixant des repères à chacun: qui est responsable de quoi et donc à qui est-il légitime de s'adresser, mais aussi qu'est ce que la structure est en droit d'attendre de moi ?

Cette explicitation des responsabilités a constitué le socle d’un projet managérial qui englobe plusieurs dimensions: la gestion de l’activité au quotidien, la construction d’un projet stratégique, mais aussi le pilotage de la démarche de gestion des emplois et compétences, notamment en matière de recrutement, de reconnaissance (rémunération, valorisation des compétences transversales) , et de construction de parcours professionnel.

A travers ce travail collectif, les différents acteurs ont pris conscience de l'importance d'une fonction managériale qui porte sur l'encadrement du travail au quotidien, et le pilotage d'une démarche stratégique.

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