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Nouvelles organisations : vaincre les résistances au changement

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Cas entreprise Mecabourg

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347
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Code APE
Confrontée au vieillissement de ses salariés et à un marché incertain, cette entreprise de papier haut de gamme doit repenser son organisation et faire évoluer les compétences d'un personnel perçu comme rétif au changement. La méthode participative permet de prendre conscience du chemin parcouru, ce qui rend l'avenir moins inquiétant.

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Description 

Spécialisée dans la fabrication de papiers couchés haut de gamme, cette entreprise a connu des difficultés dans les années 90, suite à une chute de la demande. Elle appartient à un groupe familial et s'organise autour de deux activités :

- préparation de produits destinés à l’affichage et à la signalétique ;
- fabrication et reconditionnement de produits spécifiques.

Demande 

Le responsable de l’usine souhaite approfondir sa réflexion sur la gestion des âges. Il s’inquiète du vieillissement des salariés notamment ceux de l’atelier de finition, car ses projets de développement nécessitent de nouvelles organisations ainsi que l’évolution des compétences des salariés et de l’encadrement intermédiaire. La direction perçoit la grande majorité des salariés comme réticents au changement et à toute idée de formation.

Démarche 

Qui repositionner, sur quels postes, à quel rythme, comment ? Et plus généralement, comment gérer la pyramide des âges ? Ces questions se posent à l'heure où un donneur d'ordre important risque de faire faux bond. Du moins la DRH s'interroge-t-elle, alors qu'elle manque de lisibilité sur la réalité des compétences de salariés jugés peu mobiles. Elle cherche donc des solutions et des outils de GPEC, en particulier ceux permettant de mieux gérer les âges. De son côté, la direction de l'usine est davantage préoccupée par faire participer les salariés à la recherche de solutions, mais hésite sur les méthodes de concertation.


Il faut dire que le contexte historique est lourd. « Vingt ans de difficultés, de plans sociaux, de rachats successifs, cela laisse des traces… », peut-on entendre dans l'usine. Une méthode participative est élaborée avec les instances représentatives du personnel. Premier enjeu de la méthode proposée : dépasser le seul état des lieux et mettre les acteurs en mouvement, les faire réfléchir sur les situations passées et présentes, pour arriver à des prises de consciences. Les entretiens servent donc autant à recueillir des informations qu'à présenter et transférer des outils, nécessaires pour lancer les premières actions.

Réunis en groupe “métiers”, 34 salariés confrontent, au cours d’entretiens collectifs, leurs différents points de vue sur la situation et le devenir de l’entreprise. Ils proposent des pistes d’améliorations. Ils identifient également la façon dont ils ont évolué au gré de l'histoire de l'entreprise, ce qui leur fait prendre conscience de leurs capacités d’apprentissage. Ils découvrent également les mécanismes de transfert qui s'opèrent dans leur entreprise.

De son côté, l’encadrement intermédiaire réfléchit sur “la motivation : comment la créer et la nourrir ? ”, sur “Comment transférer les savoir-faire et évaluer les apprentissages”, et sur une démarche centrée sur la formalisation du contenu du travail. C'est ainsi que sont élaborées des fiches de tâches et des méthodes pour évaluer les besoins en formation des différents personnels.


A mi-parcours, les premières solutions et préconisations sont présentées à la direction et à l'encadrement et certaines actions sont lancées. Enfin, le diagnostic est entièrement restitué au cours d'un comité d'entreprise.


Reste à accompagner l'entreprise pour qu'elle mette en œuvre son étude démographique. Des outils permettent d'identifier les métiers susceptibles d'être touchés par les départs en retraite et d'alimenter la réflexion sur le transfert des compétences.

Bilan 

Au cours de la démarche, certaines préconisations ont été mises en œuvre, à commencer par la redéfinition des fonctions pour les faire évoluer. Des fiches de postes ont donc été établies et l'encadrement a été redéfini, avec formation à la clé. Des entretiens de progrès ont été réalisés auprès de l’ensemble des salariés afin de préciser les attentes respectives et d’évaluer les besoins en formation.

Deuxième action engagée : la réalisation d'une étude démographique.
Trois préconisations restent à mettre en œuvre : mettre en place une démarche d’évaluation permanente des impacts de la nouvelle organisation ; informer sur la stratégie de l’entreprise ; et faire évoluer les modes de communications dans les divers services.

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