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Nouvelles organisations du travail : explorer toutes les pistes d’amélioration pour une efficacité durable
Publié le 02/10/2013
A propos
Publié le 02/10/2013
Créée par l'actuel dirigeant en 1980, cette PME de 60 salariés conditionne des produits alimentaires surgelés. Après une période de croissance pendant 20 ans, elle rencontre aujourd'hui de fortes difficultés car les clients, en majorité la grande distribution, commandent leurs produits prêts à commercialiser auprès de producteurs situés hors du territoire français. Conséquence? Le chiffre d'affaires est en baisse et le résultat négatif.
Un plan de licenciement a obligé l'entreprise à se séparer de la presque totalité de son personnel d'encadrement. Enfin, l'impact sur les salariés de cette situation est très lourd. en effet, l'effectif est composé de femmes, pour les 2/3, et près de la moitié des salariés de production a plus de 50 ans; les maladies professionnelles (TMS) touchent 40% d'entre eux.
Le Directeur demande à l'Aract un appui à propos des RPS: "le stress collectif nous épuise"
En effet, l'année 2010 a été très difficile, car l'entreprise a tenté une réorganisation qui s'est très mal passée.
La parole des salariés et de l'encadrement est éloquente: "il y a un manque d'information sur les objectifs"; "On n'a plus l'impression d'être dirigé par Monsieur X"; "Peut-être que Monsieur X est "perdu" ?"; "Il y a eu cassure, il reste de la colère".
La première grève de l'entreprise a eu lieu, le CHSCT, les acteurs de la santé, CARSAT, SST et Inspection du travail ont encouragé l'entreprise a engagé une démarche, un cabinet a été choisi pour sa démarche de prévention des RPS, le FACT a été sollicité.
1. L'analyse de la demande révèle une forte attente de la direction et une "intelligence de la situation" des IRP:
• Une volonté partagée de transformer l'organisation pour faire face aux mutations:
Dans l'entreprise, les propos des uns et des autres illustrent les problèmes posés par les mutations du marché externes à l'entreprise. La direction souligne que le dimensionnement de l'entreprise doit changer: "On avait bâti une cathédrale, on a besoin d'une église de quartier maintenant". Cette transformation est une véritable rupture!
• L'Aract propose l'élaboration d'une démarche en plusieurs temps:
- la construction d'un projet économique pourra être accompagné par un consultant dans le cadre d'une action collective portée par la CGPME que l’Aract a sollicité;
- Le projet organisationnel pourra alors être construit, incluant les dimensions "métier" et prévention des risques.
L'Aract assurera un rôle de "fil rouge" entre les acteurs cités et d'autres "ressources" (OPCA, par exemple).
2. L'élaboration d'un projet "économique"
• Le diagnostic souligne les caractéristiques de l'actionnariat dirigeant: pour des raisons d'âge, les créateurs souhaitent pérenniser l’entreprise avant de la transmettre.
• Les mutations externes et internes (les informations sur les clients et leurs commandes, la productivité des installations selon le type de commandes…) est analysé, permettant ainsi une appropriation par la direction et le responsable de la gestion de l’entreprise.
• Des «opportunités» sont dégagées:
- l’investissement de diversification, déjà réalisé, pourra être amorti et constituer une nouvelle offre si une action commerciale est engagée; or, l’entreprise n’a jamais développé d’action commerciale;
- un partenariat avec un logisticien du froid, voisin, pourra être construit;
- une diversification à l’export pourrait être engagée, et un "junior" diplômé en commerce international est recruté à cette fin;
- l'analyse des coûts de revient permet à l'entreprise d'engager des négociations avec des clients; de plus, le renouvellement de la certification permet de renégocier ses prix à la hausse avec certains d'entre eux.
3. La construction d'une cible organisationnelle et des métiers
Pour être moins soumis aux contraintes externes des clients et de la logistique, une nouvelle organisation a été proposée qui devrait permettre plus d'anticipation, moins de contraintes et plus de marges de manœuvre dans l'atelier.
Le cabinet Santé au Travail et l’Aract accompagnent le comité de pilotage dans la caractérisation de la future organisation et les "compétences-ressources" nécessaires. Avec un triple objectifs: anticiper les commandes, fiabiliser les prestations, diminuer la fatigue et l'usure.
4. La mise en œuvre d'une démarche de prévention des risques professionnels
La mission du Cabinet Santé au Travail commence véritablement, à la suite de la définition de l'organisation et des métiers:
- sur la prévention des maladies professionnelles, TMS essentiellement, «former» un correspondant interne (le responsable maintenance) sur les connaissances de «l’homme au travail» afin qu’il mène une démarche de conception des installations (implantation, améliorations…) et la mette en œuvre.
- des groupes de travail sont organisés pour l'analyse et la proposition. Des simulations sur maquette sont réalisées. Et par la suite, des implantations et aménagements sont réalisés.
L'ensemble des ces réflexions et travaux sont menés entre deux périodes de forte saisonnalité, sur une période de 18 mois. Le résultat tend aujourd'hui vers l'équilibre avec une meilleure" productivité" et des pistes d'accords avec de nouveaux clients nord-européens.
Aujourd'hui, les IRP soulignent la diminution des contraintes et des dysfonctionnements, l'amélioration des conditions de travail sur les lignes et l'apport substantiel du fonctionnement en équipe.
Actuellement, le dialogue interne permet de travailler sur un plan d'actions et d'amélioration, dans le cadre d'un projet et d'une organisation validée par les IRP et la Direction.
