• Services marchands

  • Moins de 11

  • Retours d'expériences

Nouvelle certification: une opportunité pour transformer ensemble le travail et son organisation

Réalisations et projets - Publié le 02 octobre 2013 - Modifié le 23 janvier 2024

Qui?

Cette coopérative agricole d’approvisionnement est implantée depuis de nombreuses années sur son territoire et reconnue dans le domaine de la viticulture. Son activité consiste à vendre, conseiller et mettre du matériel à la disposition de ses adhérents. Une structure commerciale distincte permet d’élargir la clientèle aux particuliers. De fait, deux types de clientèles et deux cultures coexistent au sein d’un ensemble de 7 salariés.

Quel était le problème à régler ?

Le secteur agricole est impacté par un changement considérable : la certification environnementale des exploitations agricoles (Grenelle de l’Environnement). Cette certification impacte directement les coopératives qui, distribuant des produits phytosanitaires, doivent s’adapter à cette nouvelle réglementation. Avec de nombreuses conséquences: changements organisationnels, développement de nouvelles compétences… C’est dans ce contexte que la direction de la coopérative a souhaité être accompagnée dans la mise en œuvre d’une démarche compétence.

Qu’ont-ils fait ?

Il s’agit d’une formation-action collective, «les Ateliers de la compétence», innovante car chaque structure réalise son autodiagnostic à travers la mise en place d’un groupe de travail paritaire interne et un appui externe. Des temps collectifs de regroupement des coopératives alternent avec les temps d’accompagnement individuel.

La nouvelle réglementation impose une organisation du travail différente, la mise en place de points de contrôle, une traçabilité à tous les niveaux, la réalisation d’investissements importants (local de stockage spécifique, nouveau logiciel et aménagements divers). La direction a besoin d’un appui externe pour hiérarchiser et structurer la mise en œuvre de ces changements, mais également pour les faire partager aux salariés, comme aux membres du conseil d’administration.

En parallèle, l’ancienneté du personnel étant élevée, une éventuelle résistance au changement est à prendre en considération. L’enjeu consiste donc à associer les équipes à ce changement considérable et vital pour cette petite coopérative.

Un premier rendez-vous est réalisé avec la directrice pour:

- comprendre le contexte, les enjeux, la stratégie, les métiers et les pratiques de gestion des ressources humaines;

- remettre et commenter l’outil d’autodiagnostic qui permettra de recueillir des éléments à la fois qualitatifs et quantitatifs et qui sera le support de travail du groupe;

- faire des préconisations sur la constitution de ce groupe; l’idée étant d’avoir une bonne représentativité des différents métiers et des points de vue;

Le président de la coopérative est associé dès le démarrage de l’intervention et lors de la restitution intermédiaire.

La coopérative est ensuite autonome sur le pilotage de la démarche interne (travail de groupe ou travail individuel avec des séances de regroupement).

Du fait de la taille de l’effectif, chaque salarié a pu intégrer le groupe, participer au diagnostic, s’exprimer sur des sujets habituellement non partagés: contexte économique, stratégie, gouvernance, organisation, GRH, conditions de travail, management et communication.

La suite de notre intervention s’organise à travers l’appui du groupe de travail:

- explicitation de la démarche et du rôle de ce groupe;

- explicitation sur l’outil de diagnostic et la méthodologie;

- synthèse des constats et points de vigilance;

- réflexion et échanges sur les pistes d’action;

- appui à la rédaction du plan d’action GPEC.

Les principaux constats sont les suivants:

- manque de communication sur la stratégie en interne: les salariés sont peu conscients des enjeux de la coopérative et ont une faible lisibilité sur les projets;

- manque de formalisme et de procédures de traçabilité;

- nécessaire adaptation des compétences pour l’utilisation du nouveau logiciel;

- définition des compétences attendues par fonction et rédaction de fiches de poste;

- mise en place des entretiens individuels annuels et structuration de la Gestion des Ressources Humaines.

- aménagement des locaux devenus vieillissants et inadaptés;

- formation à la relation client : la dimension conseil se développe de plus en plus dans les différents métiers et elle devient d’autant plus nécessaire avec la réglementation et la clientèle de particuliers.

Pour quels effets ?

Le recueil de différents avis et les échanges ont permis à tous de s’exprimer et de faire entendre les points de vue des acteurs.

Dans un premier temps, surpris d’être associés et questionnés sur des sujets pour eux inhabituels, les salariés se sont intéressés à la démarche et ont mieux perçu les nouvelles contraintes réglementaires; ils ont fait le lien entre les changements qu’ils pressentaient ou vivaient déjà et l’origine de ces derniers.

La direction, assez isolée dans sa gestion quotidienne, a pu partager ses difficultés. Les membres du conseil d’administration ont entendu son point de vue ainsi que celui des équipes, notamment sur leurs conditions de travail.

Ces constats et les préconisations qui en découlent sont tout à fait en lien avec les exigences de la réglementation. Cela a donc fait écho en interne et est venu renforcer la nécessité d’agir. Le plan d’action GPEC a permis de hiérarchiser les actions à mener.