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Intégrer les risques psychosociaux dans le document Unique : le cas d'une entreprise de l'industrie pharmaceutique
Publié le 03/04/2017
A propos
L’intervention relatée a permis de mettre en évidence et d’aider à résoudre deux situations délicates que vivent les directeurs de zone de cette entreprise de l’industrie pharmaceutique : pallier au déficit de management au niveau de la direction commerciale et gérer des difficultés relationnelles avec deux services du siège. Selon ces directeurs de zone, les tensions avec ces deux services seraient provoquées en partie par quelques dysfonctionnements dans l’application des procédures mais surtout par un usage non maîtrisé des mails ; une pratique qui s’est aggravée au fil du temps, les malentendus s’ajoutant aux incompréhensions…
Publié le 03/04/2017
Qui ?
L’entreprise (150 salariés) appartient à un groupe Allemand (4 200 salariés dans le monde).
L’effectif en France se répartit de la façon suivante :
- 100 visiteurs médicaux répartis par secteur sur l’ensemble du territoire
- 58 salariés au siège (Ile-de-France)
L’entreprise a une perspective de croissance douce avec la mise sur le marché de nouveaux médicaments à partir de 2016. Ces nouveaux médicaments s’adressent davantage à une médecine hospitalière qu’à une médecine courante, ce qui suppose une formation spécifique des visiteurs médicaux et une approche très différente des cibles commerciales.
Quel était le problème à régler ?
Les IRP ont fait remonter la problématique du stress au niveau de la direction, à la suite d'un arrêt maladie de longue durée d’un salarié. Par ailleurs, des changements sont intervenus avec l’évolution des modes de travail et d’évaluation des commerciaux, dont le passage au forfait jours. Ces changements pourraient avoir un impact important sur les conditions de réalisation du travail.
L’entreprise souhaite donc faire un diagnostic des facteurs de risques psychosociaux auxquels sont soumis les salariés et intégrer cette problématique RPS dans le DUER.
Qu’ont-ils fait ?
Les objectifs poursuivis ont été les suivants :
- Effectuer un transfert de connaissances et de méthodes auprès des acteurs concernés (membres du CHSCT et de la DRH) par la prévention des risques psychosociaux. En particulier, sur leur intégration dans le Document Unique d’Évaluation des Risques (DUER).
- Réaliser un diagnostic des principales problématiques relatives aux risques psychosociaux et élaborer un plan d’action :
a. Identifier les principales situations de travail dans lesquelles les facteurs de risques sont importants et peuvent être source de troubles psychosociaux.
b. Proposer une formalisation et une priorisation de ces situations dans le DUER.
c. Piloter l’analyse des situations à risques et l’identification de leviers d’action.
d. Être en appui à l’élaboration de plans d’actions : recherche de solutions et de leur faisabilité, choix des priorités.
e. Être en appui à la mise en place d’un suivi et d’une veille sociale.
Des espaces de discussion ont été créés pour chaque famille de métier ou fonction recensée (visiteurs médicaux, encadrement, cadres non manager, etc.).
Ces groupes de 4 à 6 personnes se sont exprimés par rapport aux facteurs psychosociaux définis dans la typologie établie par le rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, sous la direction de M. Gollac.
- Les exigences prescrites ou intrinsèques au travail (objectifs, missions, tâches, exposition à des risques spécifiques comme le risque routier…).
- Les exigences opérationnelles lors de la réalisation des activités (rythmes de travail, qualité des instructions, adéquation compétences / tâches à réaliser, interruptions d’activité…).
- Le temps de travail (durée, conciliation vie professionnelle-vie privée, horaires décalés…).
- La latitude organisationnelle (autonomie, prévisibilité du travail, possibilité d’influer sur la prise de décision…).
- Le soutien social (soutien des collègues, de la hiérarchie…).
- La reconnaissance du travail (par les clients, les collègues, la hiérarchie…).
- Le partage des valeurs (adhésion au projet d’entreprise, utilité et sens du travail…).
- La sécurité / insécurité dans le travail.
Pour quels effets ?
Les principaux facteurs ressources, mis en avant par l’ensemble des groupes, sont les suivants :
- Des missions et des rôles bien définis
- La polyvalence et la variété du travail
- L’autonomie importante dans la réalisation du travail
- Le soutien des collègues de la hiérarchie
- L’adhésion au projet de l’entreprise et l’utilité du travail
Les principaux facteurs de risques évoqués sont :
- L’insatisfaction par rapport à la fixation des objectifs
- Les dysfonctionnements et la difficulté à gérer les évolutions organisationnelles et techniques
- Le manque de perspectives d’évolution professionnelle en interne
Plus spécifiquement les directeurs de zone évoquent :
- Le fait d’avoir une activité englobant un panel de tâches trop large et pouvant ne pas relever de leur fonction
- L’intensification de leur travail due à des instructions peu précises ou mal formulées, des interruptions fréquentes dans leur travail (mails, SMS…)
- La charge et la durée de travail très importante avec une difficulté à gérer l’articulation entre leur vie professionnelle et vie privée
- La dépendance forte des autres services du siège dans un contexte de relations souvent tendues avec certains services « du terrain »
- Le risque routier (le ressenti est fort par rapport à ce risque qui nous semble devoir être traité en relation avec d’autres facteurs tels que la charge, la durée, l’intensification du travail).
Mots clés
