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Modernisation : une opportunité pour améliorer les conditions de travail

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
080
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Une entreprise du secteur agroalimentaire, soumise à de fortes variations de production, doit faire face à l'accroissement des exigences de qualité de la part des clients. A majorité vieillissante et démotivée, sa population est responsabilisée à l’occasion du passage du mode de fabrication artisanal à un mode industriel : une opportunité pour améliorer la santé des salariés.

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Description 

Créée en 1996, cette entreprise filiale d’un groupe industriel est spécialisée dans la transformation du calmar et d’encornets surgelés (calmar étêté et éviscéré), avec principalement 4 types de fabrications : les tubes, les anneaux, les lamelles d’encornets et les beignets de calmars à la romaine. Dans le cadre de la consolidation de la commercialisation de ses produits dans la grande distribution et les circuits spécialisés, l’entreprise passe actuellement d’un mode de fabrication artisanal à un mode industriel.

Demande 

Afin d’améliorer les conditions de réalisation du travail de ses salariés, l’entreprise sollicite l’ARACT Aquitaine pour mener une réflexion sur les modes opératoires de certains postes de travail, notamment ceux du pelage et de l’emballage.
A ce jour, l’investissement a été porté sur un process conçu et construit de façon éclatée, sans prise en compte de la réalité du travail, de la dépendance de tous les secteurs de la ligne de fabrication, des incidences sur la production et des effets sur la santé des opérateurs.
L’ARACT propose donc une intervention sur l’organisation du travail et le process de fabrication, dans un double objectif d’efficacité et de prévention des TMS (troubles musculosquelettiques).

Démarche 

Le diagnostic, nourri par une analyse globale des observations sur le terrain et des entretiens avec différents acteurs de l’entreprise, a mis en avant une certaine méconnaissance de la qualité du travail et des difficultés à maintenir la qualité des produits, les critères étant laissés à l’appréciation personnelle de l’opérateur.

L’analyse a apporté principalement trois éclairages.
L’organisation du travail mise en place est purement théorique. Elle sous-estime les régulations mises en œuvre par les salariés, l’absence des stocks tampons pour donner de la souplesse, l’incidence de l’amont sur l’aval et la prise en compte des variabilités de la matière première et donc du produit lui-même. Contrairement à la représentation que l’entreprise se fait du travail (plutôt individuel), le travail collectif est très important (rotation, aide réciproque entre opérateurs, gestion de la cadence…).
La population salariée est locale et vieillissante. Elle est atteinte de TMS. Par ailleurs, le manque de visibilité de la stratégie de l’entreprise, le peu d’information sur la hiérarchie et les orientations transmises au personnel érodent l’implication de celui-ci dans les projets et favorisent le stress.
Les espaces de travail sont peu adaptés. La réorganisation du process de production doit porter une attention particulière sur un réaménagement de l'espace de travail (poste et environnement) dans le secteur amont de l'emballage (ensacheuse).

Enfin, l'ARACT préconise, avec l'appui d'un consultant, l'étude et la mise en place d'un FACT (fonds d’aide à l’amélioration des conditions de travail) d’investissement pour le secteur décongélation, et une formation au management de l'encadrement.

Bilan 

Le diagnostic a mis en perspective des actions d’amélioration sur le produit, le matériel et l’organisation (avec une meilleure prise en compte du travail et des conditions de sa réalisation).
L’intervention d’un conseil extérieur en ergonomie s’avère indispensable pour retravailler l’organisation en tenant compte des variabilités industrielles et individuelles (le CHSCT, à sa demande, a été informé de cette démarche en présence du médecin du travail).
L’ARACT a mis en place un groupe de travail regroupant la DRTEFP, la CRAM, la Médecine du Travail et l’entreprise pour monter un FACT et suivre l’opération.
Par ailleurs, elle a aidé l’entreprise à instruire un cahier des charges pour une formation/information « management » auprès de l’encadrement.
Parallèlement, l’entreprise a engagé une réflexion sur la fonction maintenance/entretien pour en définir les priorités.

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