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Mobiliser pour mieux moderniser

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Cas entreprise Mecabourg

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425
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L’écoute de chacun, l’identification des enjeux, le regard porté sur les activités de travail et la recherche collective de pistes d’actions permettent de nourrir une démarche à la fois participative et constructive, et de moderniser cette entreprise. Cette réflexion globale, où il est apparu qu’efficacité économique et efficacité sociale sont intimement liées, conduit à élaborer un projet très mobilisateur.

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Description 

Cette entreprise réceptionne des titres de paiement (titre restaurant, chèque emploi service universel), les trie, les prépare, avant de les passer sous lecteur optique, puis de payer ses clients, dont elle gère les comptes. Depuis sa création voilà une trentaine d’année, elle a peu évolué.

Demande 

Une communication maladroite de la direction sur les objectifs de modernisation et de réduction des coûts met le feu aux poudres : les salariés font savoir qu’ils craignent pour leurs emplois. Le processus de changement est alors gelé. Une nouvelle direction souhaite relancer le projet avec l’aide d’un intervenant externe, pour analyser les enjeux, dresser un diagnostic de l’organisation du travail, élaborer un plan d’actions et mettre en place un dispositif de suivi concerté associant salariés, représentants du personnel et direction.

Démarche 

Production de meilleure qualité, respect des délais, réduction des stocks de titres en attente, développement de nouveaux produits ou marchés, amélioration des conditions de travail des salariés, suivi plus rigoureux de l’activité, maîtrise des coûts : tels sont les principaux enjeux de la modernisation de l’entreprise, identifiés grâce aux entretiens avec les différents acteurs de l’entreprise. Pour parfaire le changement, le volet ressources humaines prévoit de faire évoluer la convention collective. Objectif : améliorer encore le dialogue social et développer la communication.
Le diagnostic met en exergue de nombreux sujets donnant matière à réflexion. La production est organisée de manière séquentielle et parcellisée, les opérateurs n’ayant donc pas connaissance de l’ensemble du cycle de production. Ce qui engendre des dysfonctionnements : les conséquences des erreurs des uns sont méconnues, affectent le travail des autres et se répercutent sur l’ensemble de la chaîne de production. S’ensuivent des phénomènes de non-qualité qui entraînent de fortes incidences sur la qualité de vie au travail des salariés positionnés en aval et sur la qualité pour les usagers. D’où ces réclamations qui encombrent le service des relations clientèle…

Par ailleurs, les activités de travail se révèlent assez monotones, avec des postes caractérisés par de nombreuses manutentions selon des procédés perfectibles. Certains d’entre eux imposent des gestes répétitifs et exposent les opérateurs au développement de TMS.

Enfin, les salariés n’ont aucune perspective de progression et expriment un fort sentiment d’absence de reconnaissance. Une évolution des processus de travail s’impose.


Ces constatations permettent de dégager les points à traiter dans le cadre de groupes participatifs. Qualité et performance, gestion des ressources humaines, conditions de travail… sur chaque sujet, les problèmes sont clairement identifiés et expliqués, des objectifs de progrès et des propositions d’action sont énoncés, des délais de réalisation sont suggérés et des indicateurs de mesure des résultats proposés. C’est tout le lien entre performance économique et sociale, organisation de la production et du travail, gestion des ressources humaines et conditions de travail qui est mis à nu.

Pour prolonger la réflexion vers des actions concrètes, de nouveaux chantiers participatifs s’ouvrent. Un premier chantier permet de traiter les évolutions organisationnelles nécessaires pour atteindre les objectifs identifiés en termes de qualité et performance (coût, qualité, délais, innovations process, aspects sociaux). La réflexion porte sur des évolutions réalisables dans les locaux actuels, afin de préparer le déménagement de l’entreprise décidé pour répondre à des exigences de sécurité et repenser l’ensemble de l’organisation de la production et du travail. La succession de tâches parcellisées devrait donc laisser place à une organisation plus collective favorisant la polyvalence, le respect des délais, la qualité des points de vue des clients comme des salariés, limitant les possibles expositions à des risques liés à des activités répétitives. Le tout, en aménageant des évolutions professionnelles.

Bilan 

Deux autres chantiers se déploient. L’un travaille sur la refonte de la politique RH (intégration, fiches de postes, évaluation, identification des parcours, plan de formation, évolution de la convention collective). L’autre s’attelle, avec les membres du CHSCT et les salariés de chaque unité de travail, à la rédaction du document unique, comportant un plan de prévention des risques professionnels et des actions à réaliser à court terme.

Les besoins de changements ont finalement permis de nourrir une démarche participative constructive. L’écoute des enjeux de chacun a conduit à un processus continu et concerté beaucoup plus mobilisateur qu’une succession de projets. Ce processus a provoqué la rencontre et la mise en interactions d’objectifs apparemment distincts. Menée globalement, cette réflexion éclaire les évolutions organisationnelles en envisageant dans un même mouvement l’efficacité économique et sociale de l’entreprise…

Méthodes et outils associés

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Les troubles musculosquelettiques (TMS) s’imposent comme une préoccupation majeure de santé au travail : ils affectent nombre de salariés et pertur