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Mise en œuvre d'un plan de prévention des RPS: partager les retours d'expériences

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Risques psychosociaux

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Pris entre les objectifs de résultats définis par la direction et les opérateurs qu'ils sont sensés motiver pour les atteindre, le management de proximité se retrouve souvent à gérer des situations difficiles voire conflictuelles. En effet, il est aux premières loges pour se rendre compte des effets sur les opérateurs de la pression sans cesse croissante d'un rendement ou d'un chiffre qui n'arrangent pas les affaires de tous les acteurs. Mais quand on met en place un plan de prévention, il est plus qu'utile d'en partager les retours d'expériences.

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Qui ? 

Cette entreprise spécialisée dans les télécommunications est confrontée à une diversification de l'offre de ses concurrents. Son implantation sur plusieurs sites exige une optimisation des processus de travail pour améliorer la qualité du service rendu aux clients. Le but étant de les fidéliser et d'en conquérir de nouveaux. C'est l'ensemble des acteurs qui sont mis à contribution avec ce que cela induit de pression et de stress dans la réalisation du travail et l'atteinte des résultats assignés.

Quel était le problème à régler ?  

A la suite de plusieurs épisodes conflictuels sur son plateau téléphonique, l'entreprise demande un diagnostic de l'activité du service dans le but de mieux outiller les managers à la gestion du stress.

Cette demande fais suite à la réalisation d'un diagnostic large sur les RPS sur l'ensemble des sites et activités en prévention de l'apparition de troubles.

Qu’ont-ils fait ?  

Stressante gestion du stress…


La démarche a consisté à interroger les différentes fonctions managériales sur les pratiques de gestion du stress au quotidien, les différents acteurs de la prévention et les services d'appui aux managers sur leurs fonctions et retours d'expérience, puis à entendre les opérateurs téléphoniques sur leur perception de ces phénomènes.

L'apparition de ces troubles était d'autant plus surprenante que l'entreprise avait mis plusieurs dispositifs d'appui aux salariés en prévention des risques psychosociaux et obtenait des résultats opérationnels jamais atteints.


L'analyse de l'organisation des fonctions managériales a montré que de nombreux relais de prévention avaient été mis en place:

- des préventeurs immédiatement "sollicitables" afin de réagir/analyser/prendre en charge les incidents au travail;

- une fonction RH en appui aux managers;

- des réunions fréquentes du CHSCT afin de travailler sur l'étude des cas et les dispositifs de prévention;

- des formations de sensibilisation à l'apparition de troubles dans les équipes…

Rétrospectivement, deux facteurs importants sont venus troubler la perception de la qualité de vie au travail :

- la mise en place de processus de travail extrêmement rigoureux qui, s'ils étaient efficaces et apportaient résultats et primes, a scindé le plateau en deux groupes entre lesquels des tensions sont apparues (ceux qui réussissent les objectifs et les autres plus dédiés au conseil/à l'assistance au client qu'à la vente de produits complémentaires);

- la visite régulière sur les plateaux des préventeurs et représentants du personnel, notamment après un épisode conflictuel afin de s'enquérir des sources des troubles.


Le résultat fut une déresponsabilistation des managers intermédiaires, devenus les relais d'un processus de travail très ordonné et invités à transmettre aux spécialistes (préventeurs et/ou services RH) les "cas sensibles".

La réduction des marges de manœuvre managériales et la peur d'être pris pour responsable dans les conflits interpersonnels naissants a conduit à des situations où finalement les personnes en souffrance se sont retrouvées encore plus isolées dans leurs situations de travail avec une mutlitude d'intervenants à leurs côtés, chacun renvoyant la décision à l'autre.

Avec quels effets ?  

Constatant les excès de ces différentes démarches, le top management a plutôt choisi de redonner plus de marges de manœuvre aux managers de proximité pour un traitement global des situations de chaque salarié, en utilisant les fonctions d'appui sans pour autant se déresponsabiliser de la négociation et du traitement individuel des situations ainsi que de la décision finale.

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