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Mieux intégrer les nouveaux

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
373
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Dans cette entreprise, 50 % des salariés intégrés depuis un an sont repartis... Plutôt que de continuer à rechercher les causes externes sur lesquelles elle a finalement peu de prises, cette entreprise a choisi d'agir en interne sur les questions de recrutement et d'intégration.

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Description 

Cet abattoir, qui emploie 650 salariés, a des difficultés de recrutement, ou plus précisément, connaît un énorme turn-over à l’embauche.

Demande 

Récemment et pour la première fois, un chiffrage exhaustif a été réalisé sur un an et demi : plus de 400 départs ont été recensés. On a découvert à cette occasion qu’ils concernaient tous les âges, et pas seulement les jeunes. La première stupeur passée, on a progressivement décidé d’agir sur les causes du côté de l’entreprise.

Démarche 

Avec un appui externe, un diagnostic est réalisé. On commence par "croiser les points de vue": 3 intérimaires, 3 CDD, 10 titulaires, 4 encadrants et la direction sont interviewés. Par ailleurs des observations de situations de travail sont réalisées.

Le poids des contraintes de production revient régulièrement : flux tendu, imprévisibilité des commandes, pannes… Impact des exigences sanitaires, petites séries, etc. Les conditions de travail sont en question: froid, matière animale, postures, cadences, engagement physique...


Finalement, 3 points clés sont mis en avant et résument le climat :salaires, horaires, environnement de travail sont le lot commun et aggravent l’impression de ne rien pouvoir faire ; S’adapter à des nouveaux devient, dans ce contexte, une contrainte de plus ; Un fort sentiment de lassitude va de pair avec la banalisation du phénomène : les nouveaux arrivants sont un "tournis" et la tentation du fatalisme est là.


Quatre points d’appui significatifs sont néanmoins identifiés : un processus de recrutement bien préparé ; Un premier accueil apprécié ; Des parcours de poste pré-établis ; L’attention aux rotations et à la polyvalence. On décide alors de conforter ce processus de recrutement et d’accueil. En revanche on constate qu’il faut améliorer l’apprentissage et l’intégration dans la durée.



Plusieurs axes de travail permettent une remobilisation face au découragement ambiant. On s’accorde tout d’abord pour construire une meilleure ambiance de travail en corrigeant des réflexes qui s’étaient progressivement consolidés : comportements parfois proches du bizutage fondés sur une hiérarchie implicite mais pesante (anciens/jeunes, titulaires/CDD/intérim), violence des réactions face aux erreurs des nouveaux, etc…


Par ailleurs, on s’applique à réduire l’imprévisibilité des commandes, considérée depuis toujours comme une fatalité. C’est un puissant repoussoir compte tenu de son impact : "Ca vous coupe les pattes, lorsque l'on vous dit le lundi pour le mardi qu’il faudra venir à 21h30 ! ". On ouvre donc un chantier flexibilité avec le service commercial pour améliorer les prévisions.

Dans le registre de l’acquisition des savoir-faire, on constate que de moins en moins d’anciens veulent former les jeunes, et qu’ils sont moins attentifs au transfert des gestes techniques, des astuces de métiers. Ainsi s’est installée une mésestimation des compétences requises, au profit d’un jugement sur le caractère des nouveaux. Ceci conduit ces derniers à se débrouiller, d’où le constat de "trous de compétences". L’exemple le plus flagrant concerne l'affûtage, dont on sait toute l’importance dans la réduction de la pénibilité du travail. On décide donc de construire sur le terrain de véritables progressions professionnelles.


Globalement, on met en place un parcours d’intégration qui commence avec la clarification des perspectives d’évolution professionnelle pour les entrants. On s’assure par ailleurs de l’acquisition des compétences à partir d’une progression technique qui a été définie, ce qui permet d’évaluer les acquis. En cohérence avec ce travail de formalisation, on clarifie le statut des tuteurs opérationnels. Ce statut est officialisé et garantit une disponibilité, ce qui rend possible la qualité de l’apprentissage.

Bilan 

A partir d’un diagnostic sans concession de ses forces et de ses faiblesses, cette entreprise a su enrayer les dérives inquiétantes qui l’avaient entraînée dans une spirale d’échec des recrutements.

En construisant avec rigueur un processus d’intégration formalisé, elle a considérablement réduit le turn-over des entrants.

Le repérage opérationnel des compétences à acquérir a permis en particulier de réduire les jugements péjoratifs sur les personnes, car on sait aujourd’hui que ce qui n’a pas été transmis ne s’acquiert pas spontanément.

Méthodes et outils associés

Tout en soulignant la prépondérance des savoirs d’expérience acquis par la pratique, les entreprises peinent à les identifier et à les formaliser&n

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