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Mieux gérer les âges par les compétences

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Cas entreprise Mecabourg

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450
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Comment anticiper un départ à la retraite ? Existe-t-il un lien entre âge et absentéisme ? En analysant ces deux questions, cet établissement privé d’accueil de personnes âgées dépendantes oriente son action vers les évolutions professionnelles. Cette approche par les compétences devrait être généralisée à tous les services.

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Description 

Cet établissement privé d’accueil de personnes âgées dépendantes dispose d'une capacité de 110 lits répartis en 3 unités de vie correspondant aux caractéristiques des résidants : les personnes autonomes ; celles présentant des problèmes de mobilité ; et les patients atteints de maladie d'Alzheimer. La prise en charge de cette pathologie est présentée comme une spécialité de la résidence. Le taux d'encadrement est de l'ordre de 0,8, ce qui est remarquable pour les établissements du secteur.

Demande 

La question des compétences et de l’organisation du travail préoccupe constamment les dirigeantes. Dans cette entreprise basée en zone rurale, où les qualifications sont rares, il s’agit de faire vivre un projet thérapeutique qui mette en avant la dimension humaine de l’accueil, de la relation aux résidents, aux familles. Pour les responsables, chacun, à son niveau, remplit une fonction de soin et doit jouer sa partition.

Les dirigeantes se posent deux questions : comment anticiper certains départs, et notamment celui de la responsable cuisine ; l'absentéisme est-il lié à l'âge ?

Démarche 

La question de l’âge se pose d’une manière particulière. En effet, si la pyramide générale de l’entreprise ne présente pas de particularités notables, un zoom sur les différents métiers apporte un éclairage différent.

Il permet de cerner trois enjeux :

- le renouvellement des emplois d’infirmiers, pour lesquels les difficultés de recrutement se trouvent exacerbées en milieu rural ;

- le transfert de compétences. Il s’agit de préparer le départ à moyen terme de la responsable cuisine, en prenant en compte les différentes dimensions stratégiques de la restauration dans ce type établissement (qualité, hygiène, diététique, maîtrise des coûts, et naturellement satisfaction des résidents) ;

- l’égalité d’accès à la formation. La règle de volontariat pour les formations longues bénéficie davantage aux plus anciennes dans l’entreprise, notamment aux "référentes", fonction nouvellement créée au sein des unités de vie.



Face à ces trois enjeux, plusieurs actions sont engagées, à commencer par un travail sur l’analyse des âges. Ce travail met en lumière l'absence de discrimination liée à l’âge dans les processus de recrutement. Par ailleurs l'âge n'a aucune incidence sur l’absentéisme. Une fois pris en compte les quelques arrêts de longue durée, et notamment les maternités, le niveau d'absence se révèle conforme à la moyenne.


En revanche, le niveau de qualification des personnes peut être une variable discriminante. En effet, le taux d'absentéisme est significativement plus faible chez les salariés qualifiés. Ce point conforte l'entreprise dans sa démarche de valorisation de la qualification.



Deuxième axe de travail : la réorganisation du service cuisine avec une action centrée sur le transfert de compétences de la responsable vers une collaboratrice identifiée comme son adjointe et sa future remplaçante. Cet accompagnement s'appuie sur une analyse des activités réalisées, assortie d'objectifs de délégation progressive et d'un dispositif d'évaluation et de formation de la nouvelle adjointe.



Dernière piste : l’évolution professionnelle d’un groupe de salariées expérimentées et reconnues pour leur professionnalisme – toutes ont plus de 45 ans – récemment promues sur une fonction de référents. Cette évolution pose une question : comment passer d'une position de pair à une fonction d'appui et d'encadrement ?

Sachant que ces personnes sont réticentes à suivre des formations longues et éloignées de leur domicile, le principe de la formation-organisation est retenue. Il s'agit d'une action longue, mobilisant l'ensemble des salariés à intervalles réguliers (1 jour toutes les 3 semaines).

Son contenu est ajusté en fonction des problèmes rencontrés par les salariés dans l'exercice de leur activité : travail en résolution de problèmes ; apport de contenu en lien avec les thèmes abordés ; réflexion sur le réinvestissement des acquis et l'évolution de l'organisation en conséquence.

Bilan 

Les actions conduites ont permis d'organiser l'activité cuisine en prenant en compte le départ programmé. Une adjointe a été nommée et le transfert de compétences s'organise progressivement, en s'appuyant sur une analyse des activités réalisées et la stabilisation de différents processus.

L'accompagnement mis en place pour les référentes a fait évoluer leur représentation de la fonction et les a soutenues pour prendre en charge leur nouveau rôle et les activités associées : développement des compétences, création de repères communs et partagés sur l’exercice de la fonction.

Aujourd'hui, ce travail reste à poursuivre avec une demande forte des salariés impliqués. Pour l'entreprise, ce mode d'approche des compétences paraît prometteur. L'objectif est affiché de l'étendre progressivement aux autres services de la résidence (entretien, soins…).

Méthodes et outils associés

Tout en soulignant la prépondérance des savoirs d’expérience acquis par la pratique, les entreprises peinent à les identifier et à les formaliser&n

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