Mieux comprendre « ce qui fait mal » pour repenser l’organisation du travail.

Après analyse par l'Aract de l'activité, de l’organisation du travail et des sources de contraintes au sein d’une agence, un groupe de travail est constitué avec l’ensemble des salariés de cette unité opérationnelle pour permettre à tous les métiers d'en avoir une vision globale. Plusieurs séances de travail sont programmées pour faciliter l'expression autour de la pénibilité au quotidien. Assurément, l’identification par le groupe des situations de travail «qui posent problème » aide à préciser différents types de contraintes psychosociales (en lien avec les objectifs stratégiques), de surcharge de travail et tâches morcelées, techniques, temporelles et administratives, physiques…

À propos de ce qui dysfonctionne dans l’entreprise, quelques exemples ont été illustrés par les salariés :
- le lien entre connaissance de l'activité de travail/augmentation de la charge de travail et la contrepartie pour les salariés;

- le mode de gouvernance dans l'entreprise : sollicitation des salariés pour enrichir des actions mais sans prise en compte des points de vue émis lors de la concertation. La décision semble unilatérale et confine le salarié à une position de simple exécutant. Le tout dans un climat de relations de travail difficiles avec les collègues, de démotivation, de perte de confiance en soi, de stress lié aux résultats à fournir qui semblent impossibles à tenir.

Les pistes d’amélioration s’orientent vers:

• Une meilleure adéquation entre les ressources et ce qui doit être accompli.

• L'évolution du travail de terrain:

- partant du constat que les changements et les évolutions sur le plan de la stratégie de l'entreprise, des différents process et des exigences des clients induisent différentes recompositions du contenu du travail à réaliser par les salariés, la direction en a-t-elle réellement pris la mesure ? Et comment les a-t-elle intégrer dans son nouveau mode de gouvernance ?

- ne pas être dans la surenchère des tâches à effectuer : faire un état des lieux des besoins afin de se rendre compte de la nature et du volume des tâches réalisées sur plusieurs années et qui n'ont plus lieu d'être et/ou qui doivent évoluer.

• Connaître les contraintes de l'autre pour gagner en fluidité et en efficacité pour la réalisation des objectifs, dont certains sont difficilement tenables soit parce qu’ils ne sont pas réalistes, soit parce qu’ils ils s'entrechoquent entre eux : par exemple, limiter les impayés de loyer et remplir les logements vides.

• Plus d'échanges dans la communication entre les services : l'information ne circule pas toujours d'un service à l'autre, ce qui peut avoir des répercutions pour la réalisation de l'activité.

• Élaboration excessive de certaines procédures : pour la procédure de réclamation, par exemple, comment évalue-t-on le degré de mécontentement (subtilité trop fine)?

• Construire les démarches de changement avec la vision de terrain des salariés : ne pas être dans un mode d'élaboration descendant.

• Maîtriser le temps et se donner des marges de manœuvre.