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Mettre à plat les compétences et les rendre visibles : une étape-clé dans la construction d’une future organisation

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Cas entreprise Mecabourg

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1095
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Secteur d'activité
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Code APE
«Tout roule», «tout baigne»… les expressions sont multiples pour dire que tout fonctionne quasi parfaitement dans l’entreprise. Or, les directeurs et les managers ont-ils une juste représentation des savoir-faire et astuces déployés par leurs salariés dans la réalisation des tâches qui leur sont confiées ? Savent-ils que les champs et les modes d’action de ces derniers ne se limitent pas à ce qui leur est prescrit ? Bien souvent, en effet, pour faire en sorte que «tout roule», les coopérations informelles prennent le relais là où aucun modus operandi n’a été prévu ou structuré. C’est dire l’ampleur des besoins des organisations en compétences diverses et complémentaires.

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Qui ? 

Cette structure de cent salariés regroupe deux établissements distants de quelques kilomètres. Son activité est centrée sur l’accueil et l'accompagnement d'un public d'enfants et de jeunes adultes. Appartenant à une fédération du secteur médico-éducatif, elle est concernée par divers changements initiés par sa direction départementale : orientation vers une approche territoriale et non centrée sur une logique d'établissements, mutualisation des moyens afin de fluidifier le parcours de l'usager.

Quel était le problème à régler ?  

Dans le cadre d’une GPEC territoriale, l’Aract pilote une action sur la préservation des savoir-faire clés dans les entreprises. Après plusieurs rencontres avec la direction départementale de la fédération, il est décidé de travailler avec une structure d’accueil pour enfants et jeunes adultes dont le service administratif est impacté par quatre départs en retraite. Se posent des questions sur les activités, sur les compétences mobilisées et la complémentarité entre les quatre agents. C’est dans ce contexte que l’Aract réalise un état des lieux devant faciliter les futurs choix organisationnels.

Qu’ont-ils fait ?  

Avant de se lancer dans une analyse du travail des futures retraitées, plusieurs réunions ont lieu avec le directeur qui gère les deux établissements, le DRH et le responsable du secteur "enfant" de la fédération. Les points de vue de nos interlocuteurs divergent : souhait du directeur de conserver l’organisation actuelle sans savoir ce que chaque personne fait exactement alors que le responsable de secteur et le DRH veulent optimiser les moyens et envisagent d’avoir un pôle administratif dédié à l’ensemble du secteur "enfant".

Après une première réunion avec les salariées concernées, les délégués du personnel et les directions (établissement, fédération) pour présenter le projet, des entretiens sont réalisés pour identifier les missions au sein du service administratif et les savoir-faire implicites mobilisés (notamment les astuces liées à l’expérience, la connaissance du terrain).

Les quatre salariées se répartissent par deux dans chaque établissement. Il y a des travaux communs (frappe de courriers pour la direction, planning des médecins, synthèses de réunions, information, accueil et orientation des acteurs internes et externes) et des tâches spécifiques pour chacune d'entre elles.

Deux personnes suivent les dossiers des usagers et organisent les divers rendez-vous médicaux, les rencontres avec les familles et le lien avec les entreprises dans lesquelles ont lieu l’apprentissage des jeunes. Une salariée est dédiée à la constitution et à la mise à jour des dossiers du personnel, une autre est en charge de l’organisation du transport des jeunes pour leurs divers déplacements. Le savoir-faire repose en grande partie sur :

• le relationnel avec les divers interlocuteurs (savoir apaiser une famille, obtenir le calme dans le hall d’accueil);

• le respect de la confidentialité (milieu rural où tout le monde se connaît, secret médical, situation sociale des familles…);

• le sens de la responsabilité (vérifier que l’enfant rentre bien au domicile familial);

• une bonne connaissance de l’institution et des rôles des uns et des autres (être en mesure de mobiliser la personne ressource lors d’un aléa).

Au-delà des salariées affectées aux charges administratives, les rencontres avec le directeur et la directrice adjointe des deux établissements ainsi que le responsable du secteur "enfant" permettent d’affiner les possibilités futures. L’équipe de direction a une vision parcellaire des compétences mobilisées par les salariées; certaines sont considérées comme expertes et d’autres comme des exécutantes. Quant au responsable de la filière "enfant", il envisage une mutualisation des moyens pour l’ensemble du secteur : gestion des transports pour l’ensemble des usagers, secrétariat pour tous les directeurs...

C’est lors de la présentation de la première phase d’investigation que nos interlocuteurs ont pris conscience de la variété des tâches et des savoir-faire spécifiques des salariées.

Une meilleure mise à plat (et visibilité) des compétences a permis aux différents niveaux hiérarchiques de travailler collectivement sur une future organisation.

Avec quels effets ?  

L’état des lieux a revalorisé le travail des salariées et montré qu’être agent administratif dans ce secteur d’activité ne se réduit pas à des actes techniques.

L’étape suivante s’est centrée sur l’avenir des structures et l’objectif d’optimiser, de mutualiser les moyens tout en conciliant sens du travail pour les salariés et qualité du service pour les usagers. L’accompagnement au remplacement et à la transmission des savoir-faire issus de l’expérience sera réalisé dans un second temps.

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