Mettre à plat les compétences et les rendre visibles : une étape-clé dans la construction d’une future organisation

Avant de se lancer dans une analyse du travail des futures retraitées, plusieurs réunions ont lieu avec le directeur qui gère les deux établissements, le DRH et le responsable du secteur "enfant" de la fédération. Les points de vue de nos interlocuteurs divergent : souhait du directeur de conserver l’organisation actuelle sans savoir ce que chaque personne fait exactement alors que le responsable de secteur et le DRH veulent optimiser les moyens et envisagent d’avoir un pôle administratif dédié à l’ensemble du secteur "enfant".

Après une première réunion avec les salariées concernées, les délégués du personnel et les directions (établissement, fédération) pour présenter le projet, des entretiens sont réalisés pour identifier les missions au sein du service administratif et les savoir-faire implicites mobilisés (notamment les astuces liées à l’expérience, la connaissance du terrain).

Les quatre salariées se répartissent par deux dans chaque établissement. Il y a des travaux communs (frappe de courriers pour la direction, planning des médecins, synthèses de réunions, information, accueil et orientation des acteurs internes et externes) et des tâches spécifiques pour chacune d'entre elles.

Deux personnes suivent les dossiers des usagers et organisent les divers rendez-vous médicaux, les rencontres avec les familles et le lien avec les entreprises dans lesquelles ont lieu l’apprentissage des jeunes. Une salariée est dédiée à la constitution et à la mise à jour des dossiers du personnel, une autre est en charge de l’organisation du transport des jeunes pour leurs divers déplacements. Le savoir-faire repose en grande partie sur :

• le relationnel avec les divers interlocuteurs (savoir apaiser une famille, obtenir le calme dans le hall d’accueil);

• le respect de la confidentialité (milieu rural où tout le monde se connaît, secret médical, situation sociale des familles…);

• le sens de la responsabilité (vérifier que l’enfant rentre bien au domicile familial);

• une bonne connaissance de l’institution et des rôles des uns et des autres (être en mesure de mobiliser la personne ressource lors d’un aléa).

Au-delà des salariées affectées aux charges administratives, les rencontres avec le directeur et la directrice adjointe des deux établissements ainsi que le responsable du secteur "enfant" permettent d’affiner les possibilités futures. L’équipe de direction a une vision parcellaire des compétences mobilisées par les salariées; certaines sont considérées comme expertes et d’autres comme des exécutantes. Quant au responsable de la filière "enfant", il envisage une mutualisation des moyens pour l’ensemble du secteur : gestion des transports pour l’ensemble des usagers, secrétariat pour tous les directeurs...

C’est lors de la présentation de la première phase d’investigation que nos interlocuteurs ont pris conscience de la variété des tâches et des savoir-faire spécifiques des salariées.

Une meilleure mise à plat (et visibilité) des compétences a permis aux différents niveaux hiérarchiques de travailler collectivement sur une future organisation.