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Mettre en place une organisation qui intègre les communautés de travail et de vie

Cas entreprise Mecabourg

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1201
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Code APE
Un manque d’articulation entre les différents services de cet EHPAD est à l’origine de dysfonctionnements qui impactent non seulement le travail des agents soignants, administratifs ou techniques mais aussi la qualité de la prise en charge des résidents. Or ce déficit d’intégration dans l’organisation générale des services est diversement «vécu» et «exprimé» par les salariés. À l'évidence, la structure est en crise, il faut donc agir sur les véritables causes de ce malaise en repensant une organisation du travail et des ressources humaines qui favorise une bonne qualité de vie des salariés dans leur travail et des résidents durant leur séjour.

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Qui ? 

Cet établissement de la fonction publique hospitalière est situé en zone rurale. Il accueille et héberge plus de 130 personnes, plus ou moins dépendantes; elle s'appuie sur les compétences d'une centaine d'agents pour entourer, accompagner et soigner au quotidien ses résidents.

L’organisation repose actuellement sur deux niveaux hiérarchiques composés d’un directeur, d’un cadre administratif, d’un responsable de cuisine et d’un cadre de santé. En place depuis un peu plus d’un an, l’actuelle direction a également en charge d’autres structures du même type sur une même zone géographique.

Quel était le problème à régler ?  

La progression de l’absentéisme, les tensions de plus en plus perceptibles au sein des équipes, et l’apparent délitement de la communauté de travail peuvent avoir des effets négatifs sur les individus, le collectif de travail, et in fine la qualité et la volume du travail. C’est pourquoi direction et CHSCT ont souhaité engager, de manière participative et concertée, un travail de fond pour en identifier les causes potentielles et enrayer la situation.

L'Aract est alors sollicitée pour réaliser une enquête sur les attentes et les besoins respectifs des personnels et des résidents. Avec des enjeux forts: à la fois, permettre aux agents de retrouver un sens à leur travail, sécuriser la fonction d'encadrement, tout en tenant compte de l'avis des résidents afin de pouvoir faire évoluer l'organisation du travail et rester attractif lors des recrutements.

Qu’ont-ils fait ?  

Pour la direction, chaque service, agent et résident doit avoir conscience d’être un maillon incontournable dans les rouages de l’organisation du travail. D’où leur nécessaire implication pour une optimale efficacité de celle-ci.



Une action en 4 temps:

1- Bâtir les fondations de la démarche:

Avec la mise en place d’un comité de pilotage paritaire élargi, associant direction, encadrement, IRP (DS, membres CHSCT) et agents. Il a pour mission d’informer les équipes et les résidents sur le projet, d’expliquer l’importance et l’impact à terme des transformations sur le quotidien de tous.



2- Rédaction et diffusion des enquêtes auprès du personnel et des résidents :

• Recueillir l’avis des personnels de l’EHPAD sur leur satisfaction au travail via l’outil GPS développé par l’Anact. L’enquête a été complétée par des entretiens individuels et collectifs, afin de préciser la nature des attentes, besoins et dysfonctionnements.

• Recueillir l’avis des résidents sur leur perception de l’organisation au sein de l’établissement, particulièrement autour de la notion de « qualité du service attendu ». Si les entretiens ont été menés en individuel et en petits collectifs, le questionnaire a été élaboré avec une double approche quantitative et qualitative autour de deux axes.

• Simplifier les questions et le vocabulaire utilisé (ex. : limiter le nombre d’items afin de ne pas lasser et fatiguer les résidents).



3- Traitement et analyse des résultats en COPIL

3.1. L’enquête auprès des agents:

• Le taux de participation élevé (82%) témoigne de l’intérêt que les agents ont porté à l’enquête. Les résultats et les entretiens mettent en exergue l’existence de RPS dans l’établissement. Ils se caractérisent principalement par:

- un manque de concertation et d’échanges autour des activités professionnelles; - un manque de soutien social, de reconnaissance, d’autonomie; - un travail sous contrainte de temps, et des relations de travail ressenties et vécues comme peu agréables.

• Sur l’organisation du travail : on constate des écarts importants sur la «place» des différents services dans l’organisation. En effet, les salariés des services «techniques» ont le sentiment d’être à la périphérie de ceux des services de soins, et par conséquent que leur utilité, leurs compétences ne sont pas reconnues et encore moins valorisées. Ce qui pose de fait des questions d’interactions entre eux et de reconnaissance mutuelle sur les champs professionnels. Le manque d’articulation entre les activités et de communication sur les projets de chaque service est largement souligné ; pourtant cela permettrait de marquer l’intégration dans un collectif, de circonscrire les dysfonctionnements et de mieux répondre aux attentes des résidents.

• Sur les relations de travail, l’absence de travail coopératif, d’échanges réels sur le travail et la répartition «étanche» des activités empêchent le soutien entre équipe et renvoie les personnels à un relatif isolement.



3.2. L’enquête auprès des résidents:



Près de 50 % des résidents ont été en capacité de répondre. La principale difficulté éprouvée lors de ce travail, était d’éviter «l’effet d’acquiescement». Ils ont exprimé le souhait de pouvoir être pris en charge plus tôt le matin.



4. Construire les actions du changement

À partir des résultats de l’enquête, le Copil a réalisé un travail de synthèse entre l’expression des agents et celle des résidents. Des leviers d’actions possibles ont été proposés, puis validés par l’ensemble des équipes.

Pour quels effets ?  

Parmi les leviers d’actions validées, on peut mentionner des changements annoncés sur différents points: • Instituer des réunions d’échanges, et ce en dehors des temps de transmission pour les équipes soignantes, mais aussi «inter-services».

• Proposer des opportunités de dialogue (car cela constitue un véritable facteur de prévention des risques professionnels, en particulier des RPS, favorisant alors la régulation, la cohésion des équipes et permettant de définir des valeurs partagées).

• Réorganiser et renforcer les équipes : le décloisonnement permet l’entraide.

• Clarifier le rôle de chacun (rédaction de fiches de postes).

• Réorganiser les horaires : arriver plus tôt le matin dans le service permet une prise en charge plus rapide des résidents et une meilleure efficacité du service rendu.

• Travailler à l’émergence de «managers de proximité» pour garantir un fonctionnement optimum du service, en cas d’absence du cadre.



L’originalité de la démarche réside ici dans l’aspect multi dimensionnel, conjuguer besoins des agents et ceux des résidents. L’un des principaux écueils à éviter, est de ne pas faire primer l’intérêt du bénéficiaire ou celui du professionnel, mais au contraire mettre en place une organisation au service des communautés de vie et de travail qui sont intimement intriquées. Aujourd’hui, le dialogue est restauré, les relations interpersonnelles globalement apaisées, et le changement se poursuit pas à pas…

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