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Mettre en œuvre la pluridisciplinarité pour une démarche de prévention cohérente

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Cas entreprise Mecabourg

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Référence
179
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Face à des difficultés d’aménagement de poste mettant en relief des problématiques de santé et de sécurité, le directeur d’un atelier protégé a souhaité construire une démarche de prévention associant les acteurs de l’atelier et les différents acteurs de la prévention. Objectif : réfléchir sur l’amélioration des conditions de travail des différents postes.

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Description 

Cet atelier protégé, sous tutelle de l’ADAPEI de la Sarthe, emploie une centaine de personnes. L’atelier, réparti sur trois sites, réalise diverses activités, notamment des travaux d’ébavurage pour des équipementiers automobiles, puis des activités orientées vers le secteur du bois (pour l’essentiel des travaux de menuiserie et de fabrication de lits).

Demande 

Comme beaucoup d’entreprises, cette structure répond souvent dans l’urgence et au cas par cas aux problèmes de santé au travail rencontrés par les salariés (TMS, lombalgies, risques chimiques, ...).


Pourtant, lorsque la question d’aménagements de postes liés à des problèmes de poussières s’est posée dans un atelier, la direction a souhaité dépasser les actions de correction pour engager une démarche plus globale de prévention des risques.


Le décret sur l’obligation d’évaluer les risques professionnels est tombé à point. Il a permis à l’atelier protégé de structurer sa démarche et d’entrer dans une logique de pluridisciplinarité, combinant les approches techniques, organisationnelles et médicales.


C’est dans ce contexte que le directeur de la structure fait appel :


- Au service de la CRAM pour un appui technique sur les problèmes d’évacuation et de ventilation ;

- au service de santé au travail pour un avis médical sur les effets sur la santé ;

- et à l’ARACT des Pays de la Loire pour une approche par le travail et un appui à la conduite de projets.

Démarche 

Le médecin du travail avait identifié des contraintes physiques importantes sur les postes d’ébavurage. La CRAM, quant à elle, avait relevé différents problèmes techniques. Ces différents éléments ont conduit l’atelier protégé à demandé à l’ARACT un appui pour mettre en place une démarche de prévention en vue d’améliorer les conditions de travail.

Pour la direction, l’obstacle majeur réside dans la difficulté à faire du lien entre ces différents éléments. Dans ce contexte, la coordination des trois structures de prévention tombe à point.


Parallèlement, l’entreprise embauche une responsable hygiène et sécurité (à temps partiel) pour aider à coordonner l’action en interne.La Responsable Hygiène et Sécurité (RHS) est identifiée comme étant le pivot de cette action, dans un souci de transfert de la méthodologie et de la démarche.


Comme plusieurs structures de prévention interviennent sur cette action (le service de santé au travail de la Sarthe et l’ARACT), il a été décidé de conduire cette démarche en plusieurs étapes.


- Dans un premier temps, un travail de fond et de terrain est mené par la RHS et l’ergonome du service de santé au travail de la Sarthe.

- Dans un second temps, et à l’issue des résultats de la première étape, un travail d’accompagnement est réalisé. Cet appui a pour objectif la mise en place d’une démarche de prévention au sein de l’atelier. Cette phase a été pilotée par l’ARACT avec l’appui des autres préventeurs.

La première étape a mis en exergue trois risques principaux :

  • Les risques liés aux frottements des mains ;
  • les risques TMS ;
  • et les risques lombaires.

Un lien a été établi entre les différents modes opératoires utilisés pour l’activité d’ébavurage et les postures qui en découlent, à savoir :

- le positionnement de l’opérateur et la technique d’ébavurage ;

- la prise de la pièce avec positionnement différent des mains entraînant des frottements.

La deuxième étape avait pour objectif d’aider les travailleurs et les encadrants à faire le lien entre risques et atteintes à la santé, mais également risques et atteintes des objectifs de production et de qualité. Par exemple si une posture était coûteuse physiquement, y avait-il une incidence sur la qualité de la pièce ? En résumé, la contrainte physique était-elle indispensable pour atteindre l’objectif de qualité ?


Cette deuxième étape a conduit à la mise en place de groupes avec les travailleurs et l’encadrement afin de réfléchir ensemble sur les points observés dans la première étape.


Les groupes se sont réunis à quatre reprises. Les travailleurs ont pu librement s’exprimer sur leur travail et y apporter des points d’amélioration. Ces groupes se sont construits dans une logique d’échanges, privilégiant le croisement de points de vue entre les impératifs de production et la façon dont les travailleurs vivaient leur travail, l’appréhendaient et l’organisaient.


À l’issue de ces groupes, il a été décidé de mettre en place un poste ayant fonction de prototype afin de suivre au mieux les différentes évolutions.

Bilan 

Après cette action, les relations entre les personnes ont changé au sein de l’atelier.


L’évaluation, réalisée par la Responsable Hygiène et Sécurité en coopération avec les encadrants et les travailleurs, a permis de construire un dialogue basé sur le travail. Ces échanges ne se situant pas dans un contexte hiérarchique mais bien sur une dimension technique du travail ont permis à chacun de s’exprimer très librement et de manière spontanée.


Le choix fait par le directeur de la structure de mener une action dans un cadre pluridisciplinaire a favorisé une cohérence entre les différents acteurs, malgré des approches différentes.


Le fait de pouvoir réunir tous les acteurs autour de la même table évite les décalages de discours et permet d’avancer rapidement. En effet, quand une problématique est soulevée, elle est vue immédiatement sous les trois angles : technique, médical et organisationnel.


Le document unique, une fois élaboré, a permis de planifier les actions à mettre en œuvre, l’ensemble du personnel - encadrants et travailleurs - y ayant accès et pouvant suivre les évolutions réalisées (poste prototype).


Cette démarche a également permis de prendre «du recul» sur le travail et sur la façon de travailler.


Un des points clés de cette action est la volonté qu’a eu le directeur de travailler d’une autre façon avec les institutionnels, (CRAM, les services de santé au travail, l’ARACT), au regard des différentes problématiques rencontrées par la structure.

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