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Médiation sociale : mieux gérer les compétences pour affronter les changements

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Cas entreprise Mecabourg

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409
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Code APE
Comment répondre aux nouvelles exigences des clients et des donneurs d’ordre ? Comment faire évoluer ses missions ? Comment aider des salariés à changer d’activité ? Pour relever ces trois défis, cette association de médiation sociale engage le dialogue pour se réorganiser et mieux gérer les compétences.

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Description 

Cette association accueille et accompagne les jeunes de 16 à 25 ans dans leur projet professionnel. Gérée par un conseil d'administration composé d'élus locaux et des représentants de l'Etat, elle est financée par des fonds publics. Ses 40 salariés se répartissent sur six antennes.

Demande 

Le fonctionnement de la structure est perturbé par plusieurs éléments nouveaux : gestion par objectif imposée par les financeurs ; arrivée, via la loi de cohésion sociale, de 10 nouveaux collaborateurs ; flux croissant de jeunes en premier accueil.

Face à la montée du malaise et du mécontentement des salariés, l'association réfléchit à un système de management des compétences plus performant et mieux adapté aux enjeux actuels, en se concentrant sur le processus d’accueil et d’accompagnement des jeunes.

Démarche 

Deux fonctions assurent le processus d’accompagnement des jeunes : d'abord, le chargé d’accueil qui, comme son nom l’indique, reçoit les personnes et leur fournit un premier niveau d’information ; ensuite le conseiller qui accompagne les actifs novices dans l’élaboration et le suivi de leurs projets professionnels.

Deux constats s'imposent qui ont une incidence directe sur le travail de ces deux fonctions.

Premier constat, le secteur de la médiation sociale devient plus complexe. Deux nouvelles contraintes apparaissent : la sous-traitance des prestations, et le mode de gestion qui passe d'une logique de moyens à une logique de résultat. Ces contraintes bousculent le fonctionnement de l’organisation.

Elles s'inscrivent dans un secteur à forte identité, basée sur des valeurs liées à la vocation, au don. Or, les missions du conseiller évoluent. Il devient animateur du territoire au profit des jeunes : son cœur de métier reste l’accompagnement, mais il doit aussi gérer un projet, ce qui augmente sa charge de travail et requiert de nouvelles compétences.

De plus, la mentalité des jeunes change : consommateurs, ils utilisent l'association comme un prestataire de service et non comme une structure de soutien ou d’aide.

Les méthodes de travail de chacun et l’image qu’il s'en faisait se modifient. Et ce, alors que l'association subit ces évolutions, car elles lui paraissent imposées par le politique, qui communique peu sur le sujet. Les changements sont mal perçus, une résistance apparaît, générant des sentiments de mal être.

Deuxième constat, concernant l’organisation du travail : la structure est basée sur l’informel, et une somme d’individualités. Chaque antenne détermine sa propre organisation du travail, tout en respectant quelques règles, notamment en matière de gestion. Pour le reste, chacun est autonome pour gérer son planning et son “portefeuille de jeunes”.

Cette organisation peu formalisée paraît lourde aussi bien pour les salariés que pour les jeunes, du fait de l’augmentation de la taille de la structure et des contraintes extérieures.

Deux pistes de travail sont proposées et acceptées par les acteurs de l’entreprise : revoir l'organisation du travail et favoriser la reconnaissance des salariés. Pour fidéliser les jeunes et répondre à leurs attentes, il faut être réactif, ce qui suppose davantage de polyvalence et d’échanges entre les conseillers et les chargés d’accueil. Les missions de chacun doivent être revues et formalisées, afin de déterminer la charge réelle de travail et répondre de manière cohérente aux demandes des jeunes mais aussi des donneurs d’ordre.

Face au changement d’activité, les salariés ont soif de reconnaissance. Au-delà de la rémunération, il faut donner à chacun les moyens de faire face aux situations qu’il rencontre. D'où la proposition d’organiser des échanges entre pairs sur des difficultés rencontrées en situation de travail. Exemple : les jours de sensibilisation et/ou de travail sur des problématiques communes comme l'approche des situations d'addiction ou la violence chez les jeunes.

Bilan 

Une direction volontaire qui souhaite donner les moyens à ses collaborateurs de réussir en leur proposant d’acquérir des compétences nouvelles, et des salariés très impliqués : ces deux éléments ont facilité les choses, pour relever les défis auxquels l'association est confrontée.

Le dialogue est renoué entre la direction et les salariés. Une réflexion est engagée autour du travail, du rôle de l’association, pour que chacun soit acteur du changement de l’organisation et de son propre parcours professionnel.