Vous êtes ici

Management du travail : la méthode Anact

Ajouter à ma liste de lecture

manager des équipes

Chaque organisation peut, en fonction de sa situation, s’appuyer sur des stratégies et démarches particulières pour faire émerger et déployer concrètement cette approche. L’engagement d’une démarche de prévention des RPS ou d’amélioration de la QVT, la conduite d’un projet de changement, un dispositif de professionnalisation des manageurs,…sont autant d’occasions de questionner  son système et ses pratiques de management.

Quelque soit les vecteurs utilisés, quatre axes de travail sont à envisager :

1. Positionner explicitement le management dans une perspective de soutien à la réalisation du travail.

  • En pratique, cela consiste à recentrer l’activité des manageurs sur le registre de la régulation, à reconnaître leur rôle d’interface en les autorisant à agir sur l’organisation. Manager le travail, c’est adapter et négocier la prescription au quotidien. Il ne s’agit pas seulement de diffuser une consigne mais de faire en sorte que le collectif y trouve du sens et se réapproprie la prescription en fonction de la réalité des situations. Plusieurs conditions sont nécessaires pour évoluer vers cette posture d’organisateur du travail :
  • Lever les contraintes qui empêchent ou limitent le travail de management : supprimer ou alléger des activités à faible valeur ajoutée (ex : reporting trop nombreux, redondants, voir inutiles), déléguer certaines missions à des collaborateurs (ex : responsabilité d’un projet, expertise métier), réduire la taille des équipes, etc.
  • Développer de nouvelles compétences liées à l’écoute, l’analyse des situations de travail, le management participatif, l’animation d’espaces de discussion, etc.
  • Informer les manageurs sur les orientations stratégiques, leur donner des marges de manœuvre pour agir au niveau de leur champ de responsabilité (accès à l’information, réduction des lignes hiérarchiques, délégation de pouvoir, espaces de discussion au niveau de la ligne managériale, etc.).

2. Rapprocher les processus de décision du terrain, via, notamment, l’ouverture d’espaces de discussion sur le travail.

Cette logique de décentralisation du pouvoir favorise l’intégration de la dimension « travail » dans les prises de décision portant à la fois sur ses orientations stratégiques et sur le fonctionnement de l’organisation. Sur ce dernier point, l’ouverture d’espaces de discussion, au niveau des équipes opérationnelles, permet aux acteurs concernés de s’exprimer sur leur travail en vue de trouver collectivement des réponses adaptées aux enjeux ou aux difficultés rencontrées. Ces espaces se caractérisent par le fait que les échanges sont centrés sur le travail et qu’ils visent, plus ou moins directement, à le transformer. L’espace de discussion apparaît, donc, comme « le medium à travers lequel se réalise l’ensemble des arrangements, compromis et bricolages que supposent l’incomplétude de la prescription et le caractère irréductiblement erratique de l’activité concrète » (Detchessahar, 2013).

3. Faire évoluer les modes d’organisation.

L’hypothèse selon laquelle les organisations génèrent une meilleure performance en favorisant l’implication des salariés et la prise en compte de leur travail est au point de départ de la réflexion autour de l’organisation du travail. L’objectif  consiste à développer, en lien avec l’évolution des pratiques managériales, une organisation souple et évolutive, source de soutien et de développement personnel.  Les principes d’une organisation « apprenante » ou « capacitante », fondées sur l’autonomie, la coopération des équipes et la mise à disposition de ressources organisationnelles qui permettent aux acteurs d’agir sont, en lien avec les principes directeurs d’un management du travail, à privilégier. Cette recherche d’autonomie doit être «sécurisée », c’est à dire préparée, accompagnée, professionnalisante afin de ne pas conduire à un isolement et une mise en difficulté des individus. Elle doit également être « managée », c’est à dire organisée avec un encadrement impliqué et garant de son bon fonctionnement. Dans ce cadre, l’organisation est perçue comme « un espace à réguler » et non comme « un espace à régler par le haut ».

4. Agir simultanément sur la gouvernance et le dialogue social.

L’objectif est de mettre en cohérence et en complémentarité mode de gouvernance, modalités de dialogue social et processus de management de l’entreprise. Si la participation des salariés et/ou de leurs représentants à la gouvernance des entreprises se heurte à de nombreux écueils et réticences, de nouveaux espaces de concertation peuvent être installés. A titre d’exemple, la mise en place de comité de pilotage paritaire à l’occasion d’un projet de changement, la création d’un observatoire des conditions de travail, l’élaboration concertée d’un projet d’établissement ou des orientations stratégiques d’une organisation s’inscrivent dans cette optique. Il ne s’agit pas de se substituer aux instances représentatives mais de les outiller afin de faciliter les prises de décisions. Le dialogue professionnel (dialogue entre professionnels, organisé de manière professionnelle au plus prêt du terrain), doit, par ailleurs, venir nourrir le dialogue social en l’irriguant de ses retours d’expérience et en permettant, grâce à l’ancrage de ce dernier sur les problématiques auxquelles sont confrontés les salariés, de porter des transformations perceptibles et durables.

Choisir la voie du management du travail, c’est ouvrir un champ de questionnement complexe et s’engager dans un chantier de transformation long et ambitieux. La réalisation d’un diagnostic spécifique en amont (savoir où l’on en est ?) et la conduite d’expérimentation (avancer pas à pas) sont des points de passage incontournables pour agir.