Vous êtes ici

Maladies et risques professionnels : urgence d'agir

Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
029
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
Dans une entreprise spécialisée dans la fabrication de films plastiques, les opérateurs connaissent des problèmes de dos et un taux préoccupant d’accidents du travail. Le réseau ANACT intervient pour identifier les facteurs de risques et mettre en place des actions de prévention.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

L'entreprise est spécialisée dans la transformation du polyéthylène par extrusion soufflage. Avec un matériel piloté par des automates sur un site en réseau, la production, spécifique pour chaque client avec un cadencement mensuel, est assurée " en feu continu ", avec uniquement un arrêt en fin d’année.
L’organisation du travail se fait sur un rythme de : 2 matins, 2 après-midi, 2 nuits et 4 repos.
L’entreprise est en phase de développement et de recrutement pour passer de 86 à 100 salariés.

Quel était le problème à régler ?  

Invitée par le président directeur général à la réunion du CHSCT (comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail) de l’entreprise à propos des problèmes de dos des opérateurs, l’ARACT Nord-Pas-de-Calais propose d’inscrire leur projet dans le cadre d’une action collective qu’elle a mise en place sur le sujet.

L’entreprise accepte. Un diagnostic est mené par un ergonome-consultant. A l’occasion du " lancement de la démarche ", le CHSCT souligne que les maux de dos, coupures et fractures sont liés aux manutentions. Des actions de prévention ont permis d’en diminuer la fréquence, mais leur gravité a augmenté du fait d’un traitement au cas par cas de ces accidents du travail.

Non satisfait de son approche par laquelle il aborde les problèmes, le CHSCT sollicite une approche "globale" permettant d’identifier et d’agir sur l’ensemble des causes de survenue d’accidents du travail.

Qu’ont-ils fait ?  

Le CHSCT pose une hypothèse de départ : l’élargissement de la clientèle ayant favorisé l’arrivée des séries courtes, l’importance des manutentions est liée à la diminution de la taille des séries. Il postule également que les plannings plus serrés, les exigences de qualité, la volonté de réduire les déchets et la recherche de productivité ont pu modifier, pour certaines situations, les conditions de manutention, tout comme les contraintes de flexibilité et de réactivité ont généré des dysfonctionnements. Faire bien, beaucoup et vite… Ce nouvel environnement influe sur la perception que les opérateurs ont des situations à risques dont ils pourraient avoir une moindre maîtrise.

Pendant 5 mois, une formation-action avec un groupe de travail émanant du CHSCT est mise en œuvre en 4 séances pour développer les pratiques de prévention et les savoir-faire de prudence. Nourrie par les études statistiques menées par l’encadrement, l’observation et l’analyse du travail, cette formation-action permet :

* d’identifier les passages entre une situation maîtrisable et celle qui l’est moins ou plus du tout,

* de caractériser les facteurs de risques,

* de repérer les indicateurs d’alerte,

* de définir les actions qui permettent de revenir à des situations maîtrisables par les opérateurs.

Toutes les études ont fait ressortir, entre autres, les éléments suivants :

* il existe un effet désorganisateur de l’accumulation d’interventions sur machine (de 1 à 10, selon les postes), surtout lorsqu’elles ne sont pas prévisibles ou qu’un opérateur est obligé de prendre en charge ses propres pannes et celles de ces collègues,

* une fragilisation des équipes est bien réelle, due à la difficulté de remplacement des absents,

* les accidents de travail touchent, dans une proportion plus élevée, les nouveaux opérateurs (les anciens maîtrisant mieux les nouvelles contraintes liées aux exigences),

* il est mis en exergue une corrélation forte entre la taille des séries, le nombre d’accidents du travail et l’importance de la non-qualité (plus le nombre de petites séries est grand, plus les indicateurs de non-qualité et d’accidents du travail sont élevés),

* avec le passage d’un mode d’organisation de la production à un autre, la capacité d’invention de l’encadrement de proximité pour arbitrer des situations de fortes contraintes s’est considérablement appauvrie.

L’ensemble des éléments ci-dessus a permis au groupe de travail de formaliser l’alerte des situations à risques au moyen de tableaux de bord. Avec ces outils, l’encadrement intermédiaire est en capacité de " prendre la main " lorsque certains indicateurs annoncent une situation à risque, et d’agir de manière préventive.

Lors de la restitution des travaux de synthèse à la direction de l’entreprise, celle-ci estime que " la démarche proposée doit permettre de remonter toute l’organisation ". Précisément, elle engage une mission auprès de chefs d’équipe afin d’opérationnaliser les indicateurs d’alerte, le mode de gestion et d’intervention et d’avancer sur le rôle d’animateur d’équipe à partir de la prévention.

Pour atteindre cet objectif, l’entreprise se fait accompagner par l’ergonome-consultant par le biais d’une formation-action des ches d’équipe sur le management des situations à risque.

Pour quels effets ?  

A l’automne 2001, le nouveau directeur de production, nommé après les réorganisations liées à l’intégration du groupe, crée un comité de pilotage paritaire (invitation de l’inspection du travail, de la médecine du travail et de la caisse régionale d'assurance maladie) chargé de suivre 4 projets :

1. la formation-action,

2. une démarche participative de conception d’un outil d’aide à la manutention des axes,

3. l’élaboration d’un plan interne d’intégration des nouveaux salariés,

4. l’étude du plan de mise en conformité et des réalisations qui y sont liées.

Il faut noter que, du fait de l’évolution du contexte de l’entreprise, des changements se sont opérés :

* accentuation de la spécialisation sur le film technique, nouvelles machines, et augmentation des effectifs,

* une plus forte sollicitation des chefs d’équipe par les salariés du fait de nouveaux produits et machines,

* la prise de conscience par chaque équipe de l’impact de son travail sur l’équipe suivante : " la prévention des risques professionnels de la “9ème heure“ ", qui est en fait la première heure du poste suivant, et qui s’est révélée très sensible du point de vue des accidents du travail, est prise en charge par l’équipe suivante.

Cependant, l’analyse rétroactive des situations de débordement reste un objectif partagé, mais pas encore passé dans les faits.

Méthodes et outils associés

1
2
3
usure professionnelle

Prévenir l’usure professionnelle nécessite de développer conjointement des actions pour  réduire les risques professi

Le kit gratuit "L'usure professionnelle. Comment agir pour l'éviter"

Ce kit gratuit détaille les 4 étapes pour prévenir l'usure professionnelle et propose les outils nécessaires à leur mise en œuvre.

Analyser des données sociales

Grâce à l'outil Microsoft® Excel et la méthode d'analyse qui l'accompagne, le kit "Analyser ses données sociales" de l'Anact permet de franchi

Les formations proposées par le réseau Anact-Aract

Objectifs 

  • Appréhender de façon concrète le rôle, les missions et les...

Objectifs 

  • Analyser et interpréter vos données RH, santé et QVT pour...
close