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Cas entreprise Mecabourg

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Région
Un établissement public de santé organise le retour dans l’emploi, après un long arrêt de maladie, d’une salariée présentant un handicap visuel. Cette démarche aboutit à la reprise du travail de l’agent, à l’amélioration des conditions de travail de l’ensemble des équipes et à un service de meilleure qualité pour les patients.

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Description 

Cet hôpital local emploie 130 salariés. C’est un établissement
public de santé d’une capacité d’accueil de 218 lits,
essentiellement pour des personnes âgées pour la plupart très
dépendantes réparties dans 6 unités.

Demande 

Après un arrêt de travail de 3 ans, une salariée, agent de service, présentant un handicap visuel souhaite reprendre son travail. Cette réintégration étant impossible en l’état, le CHSCT (comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail) se mobilise pour organiser le retour de cette
collègue dans son service initial. Il s’agit là, d’une des conditions de réussite du projet: la connaissance de l’environnement et de l’équipe compensant partiellement le handicap visuel.

Démarche 

Un groupe de travail se constitue. Il comprend l’agent en voie de réintégration, un membre de la direction, un cadre de santé et un représentant du personnel. Sa première mission consiste à définir le profil d’un poste spécifique qui pourrait s’intégrer à l’organisation du service. Ce nouveau poste doit répondre à 3 types d’exigences :

  • Correspondre aux capacités de l’agent. Son handicap visuel ne lui permet plus de réaliser la totalité des tâches qu’elle effectuait auparavant. De plus, pour conserver l’autonomie dans les déplacements domicile-travail, l’agent doit occuper un poste de jour.
  • Répondre à un souci de répartition équitable de la charge de travail. La population de patients de ce service se caractérise par une grande dépendance, dans un contexte de moyens humains de cure médicalisée et de maison de retraite, c’est-à-dire très en deçà de l’effectif d’un service hospitalier classique.
  • Permettre l’optimisation de la prise en charge des résidents. En effet, les postes du soir sont identifiés comme des postes critiques. 3 soignants sont présents pour s’occuper de 41 patients, c’est-à-dire apporter une aide individualisée pour le repas et assurer le coucher. Dans les faits, une personne est mobilisée par la vaisselle et les soins à apporter aux patients sont réalisés par 2 personnes.




Un poste répondant à ces différentes exigences est élaboré en collaboration avec l’équipe d’origine de l’agent à réintégrer. Il s’agit d’un poste « office » centré sur
les activités hôtelières (commandes de fournitures, vaisselle, entretien de l’office). Dans cette hypothèse, il permet de libérer 1h15 par jour pour assurer une meilleure prise en charge des patients. Pour cela, il faut obtenir l’autorisation de retarder l’activité «vaisselle» du soir au lendemain matin, mettre en place un système de trempage de la vaisselle, dégager de la place pour faciliter les déplacements dans l’office et équiper l’agent d’un système optique permettant la lecture et le remplissage des bons de commandes de fournitures.


Pour répondre aux exigences d’hygiène, une étude est menée sur la qualité bactériologique de la vaisselle après trempage, les services techniques de l’hôpital sont mobilisés pour la confection d’un bac pour réaliser ce trempage.


L’avis d’un ophtalmologiste spécialisé dans la basse vision est sollicité pour parfaire le choix du matériel de lecture. Un financement exceptionnel est accordé par l’Agence Régionale d’Hospitalisation (ARH).

L’ANACT Bretagne apporte un appui à la réflexion sur l’organisation des locaux et l’aménagement de l’office en lien avec l’organisation du travail du service.


La nouvelle organisation du service est mise en place et l’agent est réintégrée pour une période d’essai d’un mois.

L’essai est concluant  la salariée parvient à répondre aux exigences de son nouveau poste. Le service auprès des résidents est effectivement amélioré, trois personnes au lieu de deux, s’occupant des patients le soir.

Bilan 

La nouvelle organisation est entérinée par la direction de l’hôpital. Effet induit non négligeable, la nouvelle disposition des locaux a permis de sécuriser le
circuit des médicaments. Auparavant, les médicaments étaient préparés le soir et disposés dans l’office sur les plateaux de petit déjeuner des résidents. L’office ne fermant pas à clé, une stricte surveillance de ce local était nécessaire pour empêcher les patients de prendre des médicaments qui ne leur étaient pas destinés. Aujourd’hui les plateaux sont stockés après préparation dans un local du service mais inaccessibles pour les résidents.


La réflexion se prolonge dans un service voisin qui n’est pas confronté à la réintégration d’un travailleur handicapé mais qui décide d’adopter la nouvelle organisation dans un souci d’efficacité.

Une démarche similaire est menée dans d’autres services de l’hôpital. Un autre travailleur handicapé est intégré au standard.


La réintégration de cette salariée handicapée a été menée comme un projet d’établissement en tant que tel : état des lieux des capacités de la personne et des marges de manoeuvre d’évolution de l’organisation du service, implication des différents acteurs internes (direction, représentants de salariés, collègues du service, services
techniques…), recherche d’aides externes (ARH, Anact Bretagne…), essai de la nouvelle organisation et validation des résultats.

Cette démarche n’est pas en contradiction avec l’objectif d’une prise en charge de qualité du patient. Au contraire, elle a amélioré la qualité de service et les conditions de travail des collègues du travailleur handicapé.

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