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L’usure professionnelle, un phénomène à prévenir très tôt depuis l’apprentissage

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Le secteur « Espaces et Jardins verts » compte une population relativement jeune mais exposée à des conditions de travail particulièrement pénibles. L’enjeu pour les entreprises qui se sont engagées dans le projet décrit ci-après est de maintenir leurs salariés dans l’emploi durable, c’est-à-dire sans atteintes à leur santé. Il ne s’agit pas de proposer des actions curatives auprès des populations des séniors présentant déjà des problèmes de santé voire de handicap, mais plutôt des actions de prévention à destination des salariés n’ayant à ce jour pas ou peu de problèmes de santé.

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Qui ? 

Cette entreprise de Jardins espaces verts appartient à un groupe qui a racheté une entreprise d’insertion et repris le personnel. elle a commencé avec le directeur d’exploitation et 1 personne à mi-temps puis est passée à 4 avec la reprise du personnel; elle compte maintenant 12 salariés (4 équipes de 3 personnes gérées par 4 chefs d'exploitation). La moyenne d'âge est de 35 ans, seules 5 personnes ont plus de 35 ans.

Son marché est constitué pour 30% de particuliers et 70% ‘entreprises, promoteurs, syndicats de copropriétés. Elle assure 2 types de prestations: des travaux de création (étude, conception et aménagement des espaces verts, clôture, arrosage…) soit 60% du CA, et les travaux d’entretien (tontes, tailles, débroussaillage et désherbage…) soit 40% du CA.

Quel était le problème à régler ?  

L’entreprise est l’une des 5 entreprises qui ont accepté de participer à une expérimentation dans le cadre d’un projet initié par la MSA Midi-Pyrénées Sud. Il porte sur la question des travailleurs vieillissants qui est une des orientations nationales de la MSA. Le projet a été construit avec l’organisation professionnelle l’Union Nationale des Entreprises du Paysage (UNEP), le Fonds Assurance Formation des Salariés d’Entreprises Agricoles (FAFSEA) et le Midact. Le secteur « Jardins et espaces verts » a été choisi pour trois raisons:

• L’exposition des salariés à des conditions de travail particulièrement difficiles (postures, manutentions, climat…).

• Les caractéristiques de la population salariée (61% ont moins de 36 ans) avec peu d’ancienneté (68% ont moins de 8 ans d’ancienneté), mais les salariés ne se projettent pas au-delà de 35-40 ans du fait de la pénibilité du travail.

• La volonté de l’Unep d’engager une démarche sur cette thématique.



Ce projet vise 2 objectifs:

1. Construire une démarche de diagnostic des situations de travail et d’aide à l’élaboration d’un plan d’action.

2. Transmettre aux 5 entreprises et aux autres les retours d'expérience (notamment concernant l'organisation du travail) des entreprises qui ont participé à l’expérimentation.

Qu’ont-ils fait ?  

Étape 1: Diagnostic

Des entretiens avec:

• Le chef d’entreprise pour présenter le projet, la démarche et recueillir les informations sur l’entreprise (marché, organisation des chantiers et du travail, pyramide des âges, démarche).

• Le préventeur de la MSA pour recueillir des informations sur les contraintes de travail et les démarches mises en œuvre dans l’entreprise.

• Le médecin du travail pour recueillir des informations sur la nature des atteintes à la santé.

• Des salariés sur leurs motivations à exercer ces métiers, leurs parcours professionnels, les atteintes à la santé déjà existantes, leur point de vue sur les contraintes du travail et les systèmes de prévention existants.



Enrichies d'une analyse des divers documents internes, les entretiens ont apportés un éclairage significatif sur les parcours professionnels et l’exposition, très jeunes, à des facteurs de pénibilité.



Chaque fonction expose à des risques spécifiques

: • Les « ouvriers paysagistes » sont a priori les plus exposés aux facteurs de pénibilité physique.

• Les conducteurs de travaux et dirigeants peuvent être plus exposés au stress : gestion des plannings, des relations clients, des nombreuses catégories d’aléas avec en premier lieu la météo mais aussi les clients, les autres entreprises intervenantes, la circulation…

• Les « chefs d’équipe » peuvent être exposés à des facteurs de pénibilité physique mais aussi aux risques psychosociaux puisqu’ils sont responsables de l’équipe et de la bonne conduite du chantier. Le fait de devenir « chef d’équipe » dépend des compétences, des autorisations de conduite et donc de l’ancienneté mais aussi de la volonté de vouloir évoluer. Cette catégorie n’existe pas sous cette dénomination dans la convention collective, mais elle est régulièrement employée dans les entreprises. Ce flou pose aussi un problème de reconnaissance.



La population de l'entreprise est très jeune mais avec une durée d’exposition à des risques professionnels qui peut être importante dès 30 ans puisque beaucoup de salariés ont commencé par de l’apprentissage. Certains ont déjà eu des atteintes importantes lorsqu’ils étaient jeunes, parce qu’ils ont quelque peu « forcé ». Cependant, tous (sauf un) ont déclaré avoir eu au moins un problème de santé (accident du travail avec ou sans arrêt maladie, problèmes de dos, d’articulation, de tendinite).



Étape 2: Restitution du diagnostic aux salariés et construction de la phase d’analyse des situations de travail

Pour une entreprise de cette taille et dans ce secteur d’activité, le fait de prendre du temps sur le temps de production, de dialoguer avec les salariés sur la réforme des retraites et les mesures sur la pénibilité est déjà très atypique. C’était une étape nécessaire pour impliquer les salariés dans une réflexion sur leur parcours professionnel. Le dialogue a permis de croiser les questions d’efficacité, d’effets sur la santé, de comportements « à risque », d’évolution professionnelle.



Étape 3: Analyse des situations de travail et élaboration d’un plan d’action

Les observations des situations de travail ont été restituées aux salariés concernés pour validation et construction d’un plan d’action.

L’axe de travail retenu a été celui de la polyvalence, un des moyens pour réduire l’exposition des salariés. Sur les chantiers d’entretien, l’analyse a montré que l’équipe était très spécialisée (2 assurent le débroussaillage avec un rotofil, 1 opérateur a en charge la tondeuse autoportée).

Avec quels effets ?  

À propos de la polyvalence, tout le monde convient qu’elle existe par nécessité à travers les différents remplacements en cas d’absence d’un salarié, même si le remplaçant est peu expérimenté et donc moins efficace. Ce qui conforte par ailleurs le discours sur les capacités d’apprentissage des salariés. Car en effet, pour le directeur d’exploitation et le chef d’équipe, si la spécialisation des agents travaillant sur les chantiers d’entretien est moins coûteuse et garantit l’efficacité, elle ne peut être la voie idéale pour préserver la santé des salariés et construire des parcours professionnels intéressants. Voilà pourquoi directions et salariés ont accepté de travailler sur un changement d’organisation et d’analyser ensemble les questions de santé mais aussi de formation à mettre en place pour l’acquisition des compétences.

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