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L'organisation : objet de négociation pour l'amélioration des conditions de travail

Cas entreprise Mecabourg

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767
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La direction de cette maison de retraite décide de se faire aider dans l'identification des causes réelles des dysfonctionnements organisationnels et des risques psychosociaux. Pour s'assurer une réelle amélioration des conditions de travail, elle se fait également accompagner dans la formalisation des préconisations issues du diagnostic partagé avec les salariés.

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Qui ? 

De statut public, cette maison de retraite est un Établissement Hébergeant des Personnes Âgées Dépendantes (EHPAD). Elle est autonome, gérée par un conseil d’administration et un directeur. L’établissement accueille 92 résidents et emploie 80 salariés environ relevant principalement sur secteur paramédical: agents de service hospitalier, aide-soignants et infirmiers. Il gère également un Service de Soins Infirmiers à Domicile (SSIAD) d’une capacité de 61 places desservant 54 communes environnantes.

Quel était le problème à régler ?  

La direction est confrontée à un fort taux d'absentéisme de son personnel de soins, et les représentants du personnel quant à eux, dénoncent des conditions de travail difficiles, un manque d'effectifs et la dégradation du climat social. Dans un premier temps, la direction a engagé des mesures de réorganisation et le renforcement de ses effectifs de soins. Puis, dans un second temps, l'ARACT a été sollicitée pour identifier les causes de ces dysfonctionnements sociaux et aider l'établissement à déterminer les actions à mettre en œuvre.

Qu’ont-ils fait ?  

Un comité de pilotage autour de l'intervention a été formé et ce, afin d'impliquer très en amont, les différents acteurs de l'entreprise dans le projet. Celui-ci avait pour objet de suivre les différentes étapes de l'intervention et de mettre en débat les éléments d'analyses mis à disposition. Ce groupe était formé de membres de la direction, de l'encadrement et de représentants du personnel.

Première étape de l'intervention : visite de l'ensemble des services de l'établissement, analyse des données documentaires (indicateurs sociaux, projet d'établissement, fiches métiers, organisation..), et conduite d'entretiens avec les membres de la direction et les représentants du personnel. Cette étape nous aura permis de proposer au comité de pilotage un ciblage des secteurs et des populations prioritairement concernés par notre démarche. Ainsi, trois services de l'établissement nous sont apparus comme prioritaires et auront fait l’objet d’analyses approfondies. Il s'agit du secteur soins, du pôle administratif et du service de restauration.
Au sein de chacun de ces services, des observations au poste de travail et des entretiens avec le personnel ont été menés. Puis, des groupes de travail ont été formés et animés qui ont permis de définir — en lien avec le service, le métier, la population, la mission et les conditions de réalisation du travail — un ensemble de situations-problèmes auxquelles il était confronté.


Seconde étape : chaque situation-problème aura fait l'objet d'une présentation et d'une analyse au sein d'un nouveau groupe de travail, formé "sur mesure". Celui-ci rassemblait les membres du premier groupe de travail et des personnes identifiées comme "ressources", importantes à mobiliser dans une perspective d'action.
L'ensemble des éléments produits au sein des groupes de travail a été décrit et mis en discussion au sein du comité de pilotage, chargé entre autres de faire la synthèse des actions proposées au sein des groupes de travail, de les mettre en discussion, d'évaluer leur pertinence et de décider de leur mise en œuvre.

Pour quels effets ?  

Les principaux résultats de l'intervention se situent sur deux terrains distincts: celui du dialogue social et celui de la prévention des risques psychosociaux.
En effet, la formation et l'animation d'un comité de pilotage paritaire aura permis de renouveler le dialogue entre les partenaires sociaux. En plaçant l'activité de travail au centre des échanges, chacun aura pu trouver sa place et montrer la légitimité de son point de vue, en alimentant la compréhension des difficultés rencontrées par les salariés.


Les situations-problèmes repérées ont permis de définir des objets de travail "commun" et de déterminer des objectifs de progrès à atteindre. Cette instance aura servi de levier au service du dialogue entre les participants et ce, dans une logique "d'intérêts partagés" et de complémentarités des fonctions.

Par ailleurs, l'identification des situations-problèmes, spécifiques à chacun des services et à chacune des populations salariées, aura été l'occasion de sortir d'une approche "à priori" des risques psychosociaux et d'une confrontation autour des postures adoptées.

Au cours de cette intervention, l’organisation du travail a été envisagée comme objet de négociation dans une perspective d’amélioration des conditions de travail. En effet, autour des diagnostics de situations, l'organisation du travail aura été mise en discussion et placée comme levier d'amélioration des conditions de travail.

Enfin, dans une logique de suivi et d'évaluation, le comité de pilotage a décidé de saisir le CHSCT pour organiser le suivi de l’action. Au regard de sa mission et de sa composition, cette instance aura été identifiée comme légitime et pertinente, pour organiser le suivi et l'évaluation du plan d’action mis en œuvre.

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