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L’organisation du travail comme moyen d’assurer la pérennité de l’entreprise

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
1099
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Région
Née de la fusion de deux établissements faisant face à d’importantes difficultés financières et proposant des services automobiles complémentaires, l’entreprise après une première année de fonctionnement, exprime des difficultés tant sur le plan économique que sur le plan relationnel. Elle s’interroge alors sur la poursuite de ses activités.

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Description 

La société est une jeune structure née d’une fusion et employant 8 salariés, dont la moitié est âgée de plus de 45 ans. Elle a vu le jour par de la volonté de 4 associés (anciens salariés respectifs des structures précédentes) et est dirigée par 2 cogérants (respectivement anciens gérants). Son activité principale s’articule autour de mécanique et de maintenance automobile (climatisation, soudures, électricité...).

Demande 

La demande initialement formulée par l’entreprise portait sur les modalités d’un accompagnement concernant l’amélioration des conditions de travail. Cette requête indiquait deux difficultés majeures, à savoir l’organisation du travail et le dialogue entre salariés et dirigeants. Compte tenu de ces différentes problématiques, l’entreprise souhaitait assurer sa pérennité en poursuivant un double objectif: améliorer les conditions de travail sur le volet relationnel et optimiser l’organisation des activités.

Dans ce cadre, l’Aract Guadeloupe a entrevu la nécessité de poser un regard externe sur la structure à travers la réalisation d’un diagnostic de type généraliste servant à identifier les éléments concourant au sentiment de dissolution potentielle du collectif.

Démarche 

Plutôt que de rechercher instantanément les déterminants de cette absence de cohésion énoncée, nous nous sommes tout d’abord attachés à comprendre le modèle opérant dans la structuration de l’entreprise et de sa performance, puis à analyser son impact sur le travail et son organisation.


Plusieurs éléments sont ainsi relevés. Le premier concerne la structure hiérarchique et fonctionnelle apparaissant comme complexe. En effet depuis la fusion, l’entreprise, du fait de sa petite taille, fonctionne sous un modèle de type «coopératif» avec 4 associés présents aussi dans l’organigramme fonctionnel. Le risque principal évoqué au regard de cette structuration est celui d’une confusion entre gouvernance démocratique et pouvoir collectif. Ce qui plus précisément signifie le danger d’un glissement de la sphère stratégique sur la sphère fonctionnelle qui renverrait à une multiplicité des donneurs d’ordre au sein de l’entreprise.


Le second élément mis en exergue est la parcellisation des tâches. Les activités sont, en effet, organisées sous forme de compartiments. Ce mode de configuration correspondant en fait à une logique d’expertise. Les limites de ce modèle, semblent toutefois évidentes dans une entité de cette taille, puisque l’adaptabilité aux demandes externes se retrouve contrainte et prive même l’entreprise d’une de ses offres de services en l’absence de salarié. Ce modèle s’est vu induit de fait avec la fusion des deux établissements.


Aussi, parallèlement à cette étude du contexte, nous nous sommes intéressés aux éléments de gestion des ressources humaines et aux représentations dominantes existant dans la structure à travers l’analyse documentaire et des entretiens semi-directifs. De l’analyse des documents, nous retenons que l’entreprise concentre une moyenne d’âge de 44,5 ans avec 50% de l’effectif au dessus de 45 ans, une ancienneté de 8,7 ans avec absence de turn over. Les tensions évoquées dans les différents entretiens font état principalement de tensions liées:

- aux relations avec le management et les clients;

- à l’organisation du travail (absence de clarté des rôles, injonctions contradictoires...);

- et à l’incertitude quant l’avenir.


L’ensemble des données recueillies ne semble effectivement pas dresser le portrait d’une organisation allant dans le sens de la création d’un collectif de travail stabilisé et d’une structure pérenne. Nous avons ainsi pu faire les constats suivants:

• Une absence de structuration réelle des activités et de l’offre de services

• Une communication non organisée par le management opérationnel

• Une animation d’équipe et un management de proximité quasi inexistants

• Des relations interpersonnelles non structurées où prédominent les dimensions affectives

• La prégnance du court terme et donc l’absence de lisibilité stratégique

• L’absence de régulations et de communication interne organisée

• Un mécontentement de la clientèle grandissant


Le diagnostic ainsi mené nous a conduit à nous orienter sur deux axes de progrès que sont: le management du travail et le déploiement d’une politique de gestion des ressources humaines associée, afin d’envisager une adaptation de l’entreprise à la typologie même d’offres qu’elle propose (activité de réparation automobile devant répondre à un large éventail de prestations et devant être réactive). Ces thématiques ont ainsi été validées avec le comité de pilotage (COPIL) comme étant les leviers d’actions opérationnels, permettant d’améliorer les conditions de travail des salariés et la performance de l’entreprise. Autour de ces notions, nous avons pu travailler des pistes de solutions opérationnelles.

Bilan 

À travers le diagnostic et la méthodologie déployée, nous avons pu faire ressortir les principaux axes d’amélioration de la structure:

• Management du travail

- organisation du travail;

- espaces de régulation (macro et micro);


• Gestion des ressources humaines
- formation;

- évaluation;

- communication interne.


Ces points de progrès ont alors été déclinés en solutions techniques et organisationnelles qui ont été prises et actées dans un plan d’actions visant la structuration de l’entreprise nécessaire à sa pérennité.

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