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À l’occasion d’une cession-reprise, repenser utilement le projet global de l’entreprise
Publié le 23/09/2013
A propos
Publié le 23/09/2013
SARL spécialisée dans la fabrication de voiles (ULM, delta), Ellipse a été créee en 1987 par un passionné, le gérant actuel. L’activité se répartit entre sous-traitance pour DTA, activité vol libre, réparation d’ULM et les divers. L’activité est saisonnière, car très liée à des activités de loisirs plein air, et sur un marché limité. Chaque année, l'entreprise atteint difficilement un résultat proche de l'équilibre. Elle compte 11 personnes, dont le gérant et son épouse.
Exprimée par le gérant et son épouse, à la suite d’une recommandation de la Chambre de Métiers, la demande porte sur la réalisation d’un état des lieux du fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit de faire un « arrêt sur image », pour ensuite travailler mieux. Le gérant fait part de sa lassitude d’être dirigeant et de son souhait de céder son entreprise, tout en y restant salarié. L’état des lieux devra servir aux discussions avec le repreneur, pour clarifier la stratégie de l’entreprise, déterminer les étapes de la cession et négocier les aspects financiers.
L’intervention proposée avait trois objectifs:
- Apporter des éléments d’éclairage sur la situation actuelle de l’entreprise, en particulier sur les aspects sociaux et organisationnels.
- Proposer des pistes d’amélioration dans son fonctionnement.
- Identifier les étapes nécessaires pour une cession – reprise réussie.
Des entretiens ont été menés avec l’ensemble du personnel, par catégorie : 6 couturières, une secrétaire, 2 personnes de l’atelier mécanique (dont le repreneur potentiel), l’épouse du gérant –responsable de l’atelier voilerie et le gérant.
L’état des lieux a mis en évidence des éléments de fonctionnement caractéristiques des TPE. Ce sont les demandes, au fur et à mesure qu’elles arrivent, qui déterminent le travail et son organisation. Cet état de fait témoigne d’une situation où le travail est plus «subi» que choisi.
Le fonctionnement, sur un mode d’organisation artisanal, s’apparente à une organisation «en étoile», avec au centre le chef d’entreprise dans un rôle d’homme-orchestre. Dans la situation présente, il est centré sur des activités de production, avec un déficit sur le suivi de production, la planification des activités, la gestion du personnel, la gestion administrative et comptable. Ceci ne permet pas à l’entreprise de fonctionner de manière efficiente.
Par ailleurs, dans l’entreprise cohabitent deux positionnements (fabricant ou sous-traitant), avec des contraintes différentes (délais, produits...). Ce qui pose la question d’organisations différenciées ou non: temps, espaces, suivi des commandes, personnes dédiées... ?
Le management et les relations professionnelles se définissent par trois grandes caractéristiques:
- Informel : non « officialisé », peu de règles déterminées.
- Subjectif : individuel et susceptible de varier en fonction des personnalités de chacun (peu de critère objectif).
- Implicite : tacite, sous-entendu, sans être exprimé en termes formels, précis.
Ainsi, quels que soient les choix de l’actuel dirigeant concernant la cession ou non de l’entreprise, il est nécessaire, pour assurer sa pérennité, de rationaliser son fonctionnement pour mieux le maîtriser. L’organisation et le fonctionnement actuels ont atteint des limites en termes de performance, à la fois économique, financière et sociale (moteur à rendement pauvre).
Et ce pendant que l’environnement et les marchés sur lesquels se trouve l’entreprise évoluent vers des normes qualité/sécurité qui rendent indispensables de faire évoluer l’outil industriel...
La restitution de cet état des lieux a suscité de nombreux débats. Des préconisations ont été faites tant sur l’amélioration du fonctionnement actuel (conditions de travail, relations, planification, définition des fonctions) que sur les étapes nécessaires à une cession – reprise réussie.
La Chambre de Métiers, à l’origine de la recommandation, a pris le relais en assurant l’accompagnement de l’entreprise dans la mise en œuvre de ses actions. Un an et demi après la fin de l’intervention, la cession–reprise s’est concrétisée, les repreneurs étant l’un des salariés en association avec un autre des anciens salariés.
Ceux-ci se sont appuyés sur les préconisations qui avaient été faites par FACT, notamment en matière de formalisation des fonctions et d’organisation, ainsi que de préparation de la reprise.
L’exemple de cette TPE démontre notamment que les facteurs humains sont essentiels à prendre en compte dans un parcours de reprise:
- L’anticipation d’une reprise permet sa réalisation dans des conditions sereines, avec du temps laissé aux différents acteurs pour trouver leur place dans la nouvelle configuration de l’entreprise.
- L’accompagnement du cédant, dans la durée, par un interlocuteur pérenne (ici une Chambre de Métiers), est une nécessité absolue et une condition de réussite de la cession.
- L’implication des salariés de l’entreprise, l’attention portée à leur travail doivent être le fil rouge des initiatives prises par cédant et repreneur.
- Des orientations et des jalons posés pour l’avenir, communiqués à tous, permettent de rassurer et de s’engager dans un projet commun.
