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L'implication de tous les acteurs: une condition de la réussite d'un plan de prévention des RPS

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Risques psychosociaux

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Confrontée à des plaintes de nombreux salariés, la direction et les représentants du personnel au CHSCT de cette entreprise ont sollicité l’ARACT Martinique afin de bénéficier d’un accompagnement pour identifier les origines de ce mal-être et des risques psychosociaux (stress, souffrance au travail, épuisement professionnel, violence…).

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Qui ? 

Cette entreprise gère la relation avec les abonnés de son réseau téléphonique. Elle est composée d’une quinzaine de services organisés en trois pôles principaux autour de cette relation aux clients : un pôle commercial, un pôle supports et un pôle administratif. Elle fait partie d’une entité qui couvre l’ensemble du territoire national, organisée en directions régionales.

Quel était le problème à régler ?  

À l'origine de cette démarche de la direction : plusieurs plaintes des salariés exprimant leur mal-être et leur souffrance au travail. L’objectif est de construire un plan d’action, à partir du diagnostic effectué dans l’ensemble des services, pour réduire et prévenir l’apparition des risques psychosociaux.

Pour mener à bien cette réflexion, un comité de pilotage - « comité de pilotage RPS » - à été mis en place. Il est composé de 9 personnes représentant la direction, l’encadrement, le médecin du travail, l’assistante sociale, et les représentants du personnel. Il est piloté par le DRH.

Ce comité de pilotage doit soutenir l’ARACT dans l’élaboration de son diagnostic, pour construire le plan d’action et pour constituer, a posteriori, une cellule d’alerte et de suivi de l’évolution des situations de travail.

Qu’ont-ils fait ?  

L’intervention s’est déroulée en trois phases : la structuration de l’intervention, le diagnostic des situations problèmes, la validation des résultats du diagnostic et de la démarche. Une quatrième et une cinquième phases sont en cours : la restitution à l’ensemble du personnel puis la construction du plan d’action.

Après la mise en place d'un comité de pilotage suivie d'un travail de sensibilisation sur les risques psychosociaux à partir de quelques indicateurs (absentéisme, activité de l’assistante sociale, comptes-rendus des réunions de DP, évolution depuis trois ans), le diagnostic proprement dit a été séquencé en deux phases:

1) Des entretiens guidés appuyés sur la démarche Elvie dans tous les services de l’entreprise (16 services) : rencontre des collaborateurs (171 personnes rencontrées), des managers n+1et n+2 (26 personnes rencontrées), volontaires pour participer, soit 73% de l’effectif de l’entreprise.

Cette démarche a plusieurs objectifs :

- redonner un caractère collectif à un problème qui est souvent vécu de façon individuelle,

- mettre en débat les questions relatives à un vécu de souffrance au travail,

- trouver les déterminants à cette situation et leurs interactions,

- partager le diagnostic issu de l’analyse des déterminants et construire des axes de solutions satisfaisants pour les différents acteurs.

Elle présente deux volets :

- Un entretien guidé en face à face sur 35 critères représentant 12 sources de
tensions potentielles: adéquation compétences/emploi, charge de travail, communication/information, confiance/coopération, intérêt/richesse du travail, hygiène/sécurité/conditions matérielles de travail, marges de manœuvre/ autonomie, prescription, perspectives d’évolution, reconnaissance, relations/soutien, respect.

- La possibilité est offerte aux personnes rencontrées de faire tous les commentaires ou appréciations sur chacun des critères proposés ou sur tout sujet que la personne souhaite aborder.

2) Des observations de l’activité de travail dans deux services.

Le diagnostic issu de cette démarche cherche à identifier les familles de tensions potentielles qui peuvent favoriser le développement des risques psychosociaux : les changements dans les repères, les valeurs et exigences des salariés, les contraintes du travail, les relations et les comportements.

Synthèse des résultats :

Les entretiens guidés font l’objet d’un traitement quantitatif, les entretiens libres d’un traitement qualitatif. Le croisement des deux approches est fait, afin de permettre une vision globale des dysfonctionnements ou tensions identifiés.

L’analyse des informations recueillies dans le cadre des entretiens a permis de caractériser plusieurs familles prépondérantes de tensions par catégories professionnelles et ainsi de formuler un diagnostic des situations problèmes.

Des restitutions intermédiaires ont été programmées tout au long de la phase d’analyse afin de valider l’avancée du diagnostic avec le comité de pilotage RPS.

Pour chaque service, le même mode de présentation des résultats est proposé :

- Une échelle quantitative des réponses à l’entretien guidé, en pourcentage de vécu négatif, vécu positif ou vécu « incertain », de chaque famille de tensions.

- Un regroupement des problèmes, plaintes ou remarques exprimés en complément ou en dehors de l’entretien guidé, en les classant par famille de tensions.

Avec quels effets ?  

Il s'est avéré que les six familles de tensions (la recherche de sens au travail effectué, le manque de reconnaissance et de soutien, l’avenir de l’entreprise sur son secteur d’activité, les contraintes de production, le manque de perspective d’avenir, la communication et le système d’information) identifiées par le diagnostic sont celles où les vécus les plus négatifs ont été exprimés.

La restitution au comité de pilotage a permis de valider le diagnostic.

La recherche d’actions correctives est donc orientée vers les tensions porteuses de risques, dans la mesure où elles représentent les causes de souffrance de nombreux agents, à l’origine de la demande d’intervention de l’ARACT.

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