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L’expérimentation de nouvelles formes d’expression des salariés, une contribution à l’innovation sociale dans l’entreprise

Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
1269
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
<p> Pour cette entreprise, la mise en &oelig;uvre de l&rsquo;ANI (Accord national interprofessionnel) est consid&eacute;r&eacute;e comme une opportunit&eacute; pour innover en mati&egrave;re de qualit&eacute; de vie au travail, plus particuli&egrave;rement &agrave; travers la mise en place des espaces de discussion. Non pas que rien n&rsquo;ait jamais &eacute;t&eacute; fait en mati&egrave;re d&rsquo;animation du dialogue social, mais la direction souhaite exp&eacute;rimenter au sein m&ecirc;me des espaces existants diff&eacute;rentes formules qui favorisent le d&eacute;bat sur le travail des salari&eacute;s. Car l&rsquo;objectif n&rsquo;est pas de cr&eacute;er de nouvelles tribunes de &laquo;&nbsp;communication&nbsp;&raquo;.</p> <p> La direction mise donc sur l&rsquo;engagement des salari&eacute;s pour qu&rsquo;en ces espaces tous les acteurs de l&rsquo;entreprise, y compris les manageurs, parlent de leur travail et des moyens d&rsquo;en am&eacute;liorer les conditions de r&eacute;alisation.</p>

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Qui ? 

Cette entreprise située en Aquitaine comprend plusieurs sites de distribution de paquets. Elle déploie son activité dans des centres de profit en territoires urbains et ruraux. L'entreprise doit faire face à l'évolution des techniques de distribution et aux effets de la concurrence. Elle réfléchit à des innovations commerciales en tentant d'impliquer ses salariés.

Quel était le problème à régler ?  

L'entreprise souhaite faire le point sur ses pratiques en matière de qualité de vie au travail. Dans ce contexte, elle s'interroge sur les conditions de travail de ses manageurs et veut mener une expérimentation sur les espaces de discussion du travail pour en faire de véritables espaces de dialogue et de mise en débat du travail. De la mise en œuvre de l'ANI (Accord national interprofessionnel) du 19 juin 2013 dont elle a compris les enjeux, l'entreprise souhaite faire une opportunité d'innovation.

Qu’ont-ils fait ?  

Nous avons construit une démarche en mode projet avec dans un premier temps la constitution d'un comité de pilotage (direction et CHSCT) et d'un comité technique représentatif de l'ensemble des fonctions présentes dans l'entreprise, et dont les membres ont été choisis par la direction et des représentants du personnel.

Ensuite, la démarche a consisté à sensibiliser et à former le comité technique aux notions de qualité de vie au travail. Un diagnostic de la situation incluant un relevé des espaces de discussion du travail existants et une analyse des conditions de travail des manageurs de proximité a été établi et restitué à la direction, au CHSCT, au comité technique ainsi qu'aux salariés. Cette phase de restitution a été déterminante compte tenu de notre volonté de partage et d'appropriation des enjeux. Le diagnostic a montré que de nombreux espaces informels existaient. Il ne s'agissait surtout pas d'en créer d'autres mais plutôt de reconfigurer et réorienter certains d'entre eux pour faciliter une expression plus élargie autour des questions liées au travail et à son organisation. Des groupes de travail ont donc été mis en place pour expérimenter ces reconfigurations sur une année.

La ligne managériale (qui ne disposait pas d'espace dédié pour débattre des questions spécifiques au travail de management) a été prise en compte dans le processus de conception de la démarche, et en particulier le niveau de contrainte auquel elle est soumise, parlant même de "management empêché".

 

Il a fallu revenir aux situations de travail avant même de pouvoir en faire un objet de discussion et de débat. Un temps important a été consacré à définir "ce que ne sont pas les espaces de discussion" pour l'entreprise et les représentants du personnel, c’est-à-dire des espaces de dialogue social ou de régulation des conflits individuels ou collectifs. Il s'agissait d'optimiser la fonction de régulation du travail et de son organisation dans différents lieux habituellement utilisés dans une fonction de communication, le plus souvent descendante aux dires des salariés.

Sur la partie questionnement et analyse du travail de management, la démarche a consisté à interroger et suivre l'ensemble de la ligne managériale afin de comprendre dans quel système de contraintes elle se retrouve et de quelles marges de manœuvre opérationnelles elle dispose.

Le diagnostic a montré que les manageurs de cette entreprise sont confrontés à une double contrainte. Ils sont pris à la fois dans une logique collective très "corporate" et dans la dynamique d'un centre de profit où l'autonomie est de mise. De plus, une partie des manageurs se retrouve à accompagner socialement des changements auxquels ils ne croient plus, ce qui renforce encore le décalage entre le prescrit et le réel. Par ailleurs,les manageurs eux-mêmes . Des piste opérationnelles ont été proposées pour répondre à ce besoin.

Pour quels effets ?  

Cette entreprise a souhaité prendre à bras-le-corps la question de la qualité de vie au travail afin de miser sur l'intelligence de ses collaborateurs comme vecteur de son développement. Elle a, malgré les difficultés organisationnelles, mené à bout le diagnostic et innové en permettant d'expérimenter différents espaces de discussion du travail. Elle a associé largement les représentants du personnel dans une conduite de projet paritaire et elle n'a pas éludé la question de la place du management de proximité comme acteur-clé de l'amélioration de la qualité de vie au travail.

Se pose cependant la question de la pérennisation d'une telle démarche expérimentale qui va dépendre de la capacité de chaque acteur à l'intégrer dans ses usages quotidiens. Le passage de l'innovation à l'usage pourra venir de l'efficacité ou non des procédures mises en place dans l'entreprise, lesquelles favorisent l'expression des salariés sur leur travail, et vont bien dans le sens de l'amélioration de la qualité de vie au travail.

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