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L’évolution des relations de travail dans un Institut thérapeutique éducatif et pédagogique

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Cas entreprise Mecabourg

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Les relations de travail s’étaient considérablement dégradées au sein d’un établissement chargé d’accueillir et d'accompagner des adolescents en difficulté de la violence vers la loi et la règle. Deux actions complémentaires sur les relations de travail et la violence ont aidé à reconstruire le dialogue en interne.

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Description 

Cet Institut Thérapeutique Educatif et Pédagogique (ITEP) reçoit des enfants âgés de 6 à 14 ans en situation de rupture. Il occupe de l’ordre de 60 salariés. Jusqu’au milieu des années 90, son activité était surtout socio-éducative et scolaire.

Demande 

Sa vocation de soin était peu repérable. L’arrivée de deux médecins psychiatres, après plus d’un an de vacance de la fonction, permettait d’envisager, avec des moyens cohérents, la vocation thérapeutique de l’institution. Mais le passage vers la prise en compte de la dimension psychologique et thérapeutique constituait, de fait, une évolution conséquente du métier et une mise en question, voire une déstabilisation des pratiques professionnelles.

Par ailleurs, l’institution a vécu une succession de 5 directeurs en 8 ans et l’arrivée de la nouvelle directrice est émaillée de plusieurs conflits du travail, engagés pour la plupart depuis plusieurs années.

Qui plus est, une circulaire ministérielle « relative à la prévention des violences et maltraitances » a été publiée au cours de l’été (circulaire du 3/7/01). Elle déstabilise, voire culpabilise une partie des salariés pour qui les enfants deviennent les «rois». Ces tensions se traduisent bientôt par des oppositions et des divergences qui portent sur l’exercice même du métier et attisent les procès d’intention.

Enfin, une mission d’inspection intervient brutalement dans ce climat difficile. Elle contribue, de fait, à l’accroissement des inquiétudes, des tensions et des suspicions.

Le médecin, l’inspecteur du travail et la directrice de l’établissement conviennent alors, en accord avec les représentants du personnel au CHSCT, de la nécessité d’une intervention externe visant l’amélioration du climat social de l’établissement. Une demande de diagnostic court est faite à l’ARACT Pays-de-la-Loire.

Démarche 

L’objectif de ce diagnostic est de soumettre aux acteurs concernés une première lecture de la situation interne et une analyse des points de vue des différentes équipes de travail. Il propose, sur cette base, une démarche qui vise à réduire les difficultés actuelles et à créer les conditions d’une élaboration plus sereine du projet d’établissement dont l’élaboration concertée est attendue par les financeurs.

Ce diagnostic, restitué à l’ensemble des salariés, met en lumière les clivages internes : le clivage le plus « classique » concerne la communication entre les différents métiers de la structure (école, éducateurs, services administratifs et techniques).

Mais à un niveau plus profond, il existe des désaccords qui se cristallisent autour de la question de la violence des enfants et de l’attitude à tenir face à eux.


Ainsi, alors même que l’on pourrait définir le métier de l’institution comme un accompagnement des enfants « de la violence vers la loi et la règle», on observe alors une difficulté clé : l’appropriation des règles au niveau même du collectif professionnel. Ces divergences s’expriment dans un contexte parfois compliqué par des amalgames entre vie privée et vie professionnelle, en lien avec l’importante ancienneté d’une bonne partie des salariés. Un nombre conséquent ne savent pas comment ils vont pouvoir «tenir le coup».


Est alors proposée la mise en place d’un dispositif d’expression et d’action sur «la souffrance et le plaisir au travail» destiné à ouvrir un débat interne et à dépasser les tensions. On part ainsi du principe selon lequel c’est à partir d’un constat partagé et d’une intercompréhension de la façon dont sont vécus par les uns et les autres le métier et ses évolutions que l’on peut envisager d’avancer plus sereinement vers un projet commun.


Par ailleurs, une formation « que faire avec la violence» est programmée par l’institution. Elle vise un « travail sur soi », en lien avec les exigences du métier. Enfin, la définition du projet d’établissement va faire l’objet d’une construction collective dans le cadre des réunions institutionnelles pluridisciplinaires mensuelles animées par un cadre. L’ensemble des salariés y est convié : quatre groupes d’un peu plus de 15 personnes sont mis en place, avec un accompagnement technique et méthodologique externe.

Bilan 

C’est un véritable processus de reconstruction qui s’est déroulé pendant deux ans, appuyé sur deux démarches, à la fois parallèles et complémentaires :

- D’une part, l’ouverture d’un débat sur les règles de métiers et l’amélioration des relations de travail, puis une formation sur la gestion de la violence ;

- D’autre part, la construction collective du projet d’établissement, ainsi que la définition de nouvelles règles de fonctionnement et la réélaboration de procédures sur les situations de violence les plus graves.


Un dialogue retrouvé grâce à deux actions complémentaires


Concernant les relations de travail et la violence, l’enchaînement des deux actions, par leur complémentarité, a permis de reconstruire une intercompréhension et un échange. Ce retour au dialogue était confirmé par la démarche d’élaboration du projet d’établissement qui marquait concrètement le retour à une possible confrontation constructive des points de vue. C’est un processus vertueux qui s’est mis en place, et c’est surtout cet aspect que retiennent la plupart des salariés.



À l’issue de ce processus se dégage un constat largement positif : pour beaucoup, « les gens ont retrouvé leurs marques », « n’est-ce pas fragile ? », entend-on également parfois. Mais dans le même temps, on reconnaît aussi que chacun a pu se repositionner, la plupart en faisant preuve de capacités de remise en cause ; avec souvent, pour les plus déstabilisés, la reconquête d’une confiance en soi. Le dialogue et la confrontation des points de vue professionnels sont redevenus possibles, avec peut-être, une meilleure attention à la qualité des échanges, construite sur une épreuve commune.

Ce cas a reçu le Trophée de la Qualité de vie au travail 2006

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