L’ESAT La Gibaudière conçoit son atelier de tri des déchets avec l’Aract Pays de la Loire

En développant une activité nouvelle, la direction de cet établissement saisit l'opportunité de réaménager son atelier de traitement des déchets. Par la concertation, la méthode et le pragmatisme, davantage de risques ont été pris en compte, et le budget d'investissement mieux réparti.

Cet établissement et service d'aide par le travail (E.S.A.T.) est ouvert depuis une vingtaine d'années, et accueille une centaine de personnes reconnues travailleurs handicapés. Il appartient à une association qui regroupe plusieurs E.S.A.T. Ce type d'établissement propose aux travailleurs handicapés à la fois une activité professionnelle, créatrice de valeur ajoutée, et un soutien médico-social et éducatif. L'E.S.A.T. dont il est ici question offre différentes prestations à ses clients, comme le conditionnement, l'assemblage et le montage, la saisie informatique, le contrôle qualité, la collecte et le tri de déchets... Ces activités sont organisées en plusieurs ateliers sur le site. Des moniteurs encadrent et animent chacun les activités autour d'une équipe de travailleurs handicapés.

La direction contacte l'Aract Pays de la Loire à propos de l'atelier de tri des déchets. La demande porte sur un appui pour le réaménagement de l'atelier en incluant une réflexion sur les flux, à l'occasion de l'introduction d'une activité nouvelle, destinée à mieux valoriser une catégorie de déchets triés. L'atelier consiste en un bâtiment principal, qui abrite deux grosses presses à balles, un parc aérien qui sert à la réception, au stockage et à l'expédition des déchets, ainsi que plusieurs abris annexes affectés à d'autres fonctions.

La direction porte également l'attention sur la prévention des risques professionnels au niveau du parc, du fait des allées et venues de véhicules en présence de piétons.

Saisir l'opportunité d'une nouvelle activité pour réinterroger l'organisation

L'accompagnement de l'Aract est validé pour appuyer l'entreprise dans son projet, suivant l'approche de l'ergonomie de conception. Un comité de pilotage est instauré pour suivre les grandes étapes et débattre autour du projet. Restreint, il recouvre néanmoins les différents niveaux hiérarchiques concernés par le projet : directeur, responsable de production, moniteur.

La première rencontre met en évidence des débats tout autant pragmatiques que passionnés autour du projet, faits de propositions et de contre-propositions, qui reflètent un historique de discussions sur le projet. Ces échanges révèlent surtout des enjeux distincts pour les uns et les autres : garder la maitrise sur son métier, les améliorations de conditions de travail à mettre en œuvre au vu des contraintes et des résultats à atteindre d'un côté, mener à bien les transformations qui correspondent à sa vision, dans un budget maitrisé et une acceptation des changements de l'autre. A titre d'illustration, le bâtiment principal est régulièrement encombré. L'idée de faire transiter une partie de l'activité par une petite extension à y accoler, à des fins de délestage, a fait l'unanimité. Les discussions tournent autour de sa surface, son niveau de finition, le côté par lequel on y accèdera... alors que sont peu évoqués son fonctionnement exact, ses liens avec le bâtiment déjà existant, ou de nouvelles contraintes qu'il pourrait générer.

En présentant une démarche plus structurée, le premier travail consiste donc à amener les protagonistes à temporiser cette dynamique de recherche de solutions, pour en quelque sorte se focaliser dans un premier temps sur le fait de bien poser la question, pour mieux y répondre dans un second temps. Cette phase préalable qui vise à bien poser la question correspond au diagnostic ergonomique. A travers des observations de terrain, des échanges et des questionnements, l'intervenant cherche à comprendre les situations de travail, à recenser les éléments en présence, à caractériser les besoins liés aux activités. Il s'agit plus précisément de mettre à plat, de coucher sur papier le fonctionnement global du site, en intégrant les personnes, les véhicules, les produits, les opérations, les emplacements, les particularités, les aléas, les difficultés rencontrées, les flux, les temporalités, l'organisation, et tout ceci en tenant compte des variations associées, et des tendances d'évolutions envisageables.

Au centre de la démarche : méthode et concertation

Un dialogue s'établit entre l'intervenant extérieur d'une part, qui avec ses outils et son regard neuf, soulève des points d'étonnement, et l'entreprise qui, d'autre part, en apportant les explications, peut au passage interroger leur pertinence.

La deuxième rencontre du comité de pilotage permet de partager et de valider le résultat de la première phase. Elle se poursuit par le choix d'orientations et de priorités pour la suite du projet : périmètre, besoins auxquels répondre, organisation ciblée, mode de fonctionnement privilégié. En l'occurrence le choix a été fait de travailler en priorité sur le parc aérien, en facilitant tel accès ou en réservant telle zone, pour telle opération ou pour tel type de véhicule.

Avec l'étape suivante vient enfin l'heure de proposer des solutions, après ce détour qui a permis d'une part de lister et de caractériser l'ensemble des éléments à positionner, d'autre part de faire ressortir des priorités et des critères pour l'aménagement.

Le groupe de travail a d'abord recours à la méthode des chainons (INRS) pour esquisser les grandes lignes de l'aménagement futur. Dans un deuxième temps, ce schéma est reporté sur un plan, au moyen de morceaux de carton découpés, qui représentent les éléments à positionner, à l'échelle du plan. Des incohérences ou des impossibilités sont mises à jour et donnent lieu à des ajustements. Par cette technique d'essais erreurs, une implantation acceptable et respectant au mieux les critères prend peu à peu forme.

A l'issue du groupe de travail, l'entreprise procède à des essais grandeur nature pour valider l'implantation définie précédemment. Par exemple, des plots sont disposés de manière à matérialiser une future allée, et des rotations de chariot élévateur sont simulées. Elles permettent d'affiner la largeur de l'allée nécessaire pour manœuvrer en toute sécurité.

Les mêmes méthodes sont ensuite appliquées pour l'aménagement intérieur du bâtiment. L'aménagement proposé est plus lisible dans une logique d'avancée du flux, et les espaces sont redéfinis et dédiés aux activités au fur et à mesure de l'avancée des déchets. In fine l'extension nécessaire s'avère d'une surface minime, affectée à une fonction précise, et reliée au bâtiment existant d'une manière bien définie, pour une fonction bien précise.

Bilan perspectives

Les démarches d'ergonomie en conception, bien que relativement peu répandues, montrent à nouveau dans cet exemple leur pertinence dans les projets d'investissement des entreprises. Trop souvent en effet, les aspects techniques et financiers occupent la majorité de l'attention, pendant que les aspects organisationnels et humains sont laissés de côté. Il arrive alors qu'ils refassent surface une fois l'investissement réalisé, par les dysfonctionnements qui apparaissent et la difficulté à faire face aux aléas.

Dans le cas présenté ici, un premier écueil classique avait déjà été évité avant l'intervention de l'Aract. En effet, trop souvent dans ce type de projet, un responsable avance seul jusqu'à la finalisation du projet, les autres protagonistes, et en premier lieu les futurs utilisateurs, sont convoqués au moment de devoir s'approprier une solution « clé en main ». Qu'on ne s'étonne pas alors de voir surgir la fameuse « résistance au changement ».

La démarche d'ergonomie en conception ne remet pas en cause la dimension financière d'un projet, celle-ci garde toute son importance. Et c'est le rôle de la direction de porter cette dimension dans le comité de pilotage, afin de trouver un meilleur compromis avec les besoins mis en évidence pour l'activité. L'exemple ci-dessus illustre un cas où les dimensions organisation et conditions de travail permettent l'optimisation d'une même enveloppe budgétaire, plutôt que nécessairement l'introduction de surcoûts d'investissement.

En l'occurrence, la réflexion lors de la première phase du projet, et l'emploi d'outils pour la recherche de l'aménagement optimum, ont conduit à optimiser l'allocation des ressources budgétaires : l'extension du bâtiment, réduite, peut être faite à un coût moindre. La marge ainsi dégagée finance le déplacement d'un des abris extérieurs, qui est apparu en cours de projet nécessaire pour aménager le parc de manière satisfaisante.

Pour reboucler sur la prévention des risques professionnels, la question d'entrée portait sur la circulation des piétons et des véhicules sur le parc. Intégrée tout au long du projet, elle est prise en compte dans le fonctionnement établi en lien avec l'aménagement du parc. En outre, dans le bâtiment, les espaces et les activités sont redéfinis suivant un principe de front office/ back office. De fait, quelques salariés seront plus éloignés de la zone de déchargement et ainsi moins exposés au stress qu'engendre l'encombrement cyclique de cette zone.

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