Les richesses humaines: des ressources à ne pas enfermer dans les placards

L’entreprise est une société familiale fondée en Normandie en 1986, spécialisée dans la conception et la fabrication de portes de placards et rangements sur mesure. Composée de 210 collaborateurs, elle est constituée d’un siège social basé dans le Calvados qui comprend une usine et une plate-forme logistique de 10000 m2 (140 salariés) et d’un site basé dans la Drôme constitué quant à lui d’une usine et d’une plate-forme logistique de 7000 m2 (60 salariés). L’entreprise est l’un des seuls fabricants français à avoir automatisé l’ensemble de son process de fabrication.

L’entreprise s’inscrit dans une action collective organisée par l’Aract Basse-Normandie en lien avec un bureau d’ingénierie environnementale, sur le thème de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Cette dernière est la contribution des entreprises au développement durable et constitue un enjeu pour les entreprises, notamment en termes d’organisation, dans la mise en œuvre de ses actions, que ces dernières soient orientées clients ou produits… Pour être complète, cette approche doit également intégrer et valoriser la ressource humaine.

L’enjeu de l’action collective était d’intégrer la qualité de vie au travail au travers de la prise en compte des enjeux humains et sociaux dans les organisations des entreprises et d’en faire un levier de performance. Son objectif était d’aider les entreprises à mieux prendre en compte les enjeux de vieillissement, de pénibilité… mais aussi et surtout à les articuler aux dimensions économiques et environnementales de leurs projets.

Dans chacune des entreprises participant à l’action collective, la démarche, en ce qui concerne la prise en compte du volet social, a consisté à :

• Réaliser un pré-diagnostic à partir de plusieurs outils : analyse des données démographiques, ressources humaines (absentéisme, turn-over) et sécurité/santé à l’aide d’un outil de traitement démographique et positionnement des entreprises (des représentants de la direction et des représentants des salariés) quant à leur niveau de maîtrise des volets social (sécurité, qualité du travail, populations au travail, compétences et parcours professionnels, relations sociales et de travail), économique et environnemental, et du niveau d’intégration de ces trois volets.

• Les enseignements de ce pré-diagnostic devaient conduire chacune des entreprises, en lien avec leurs instances représentatives du personnel, à identifier et énoncer un objectif à atteindre dans le cadre du développement du volet social (ce travail concernant le volet social n’étant bien sûr pas déconnecté de réflexions relatives aux volets économique et environnemental). L’entreprise en question a énoncé l’objectif suivant, inclus dans l’axe « Populations au travail » : « Mettre en place des indicateurs santé, sélectionner parmi les indicateurs existants les indicateurs RH pertinents/RSE, croiser ces indicateurs santé et RH et définir des actions ciblées pour certaines populations ».

• Décliner les objectifs ainsi définis en mobilisant les outils de diagnostic adaptés. Dans le cas précis, l’entreprise a sollicité son service de santé au travail pour réaliser une analyse rétrospective des « plaintes santé », en les croisant avec des données RH (âge, ancienneté, service, métier). De façon simultanée, l’entreprise a également travaillé ses indicateurs sécurité en les croisant avec les données RH.

• Définir, à partir de la déclinaison de l’objectif, des axes d’action. L’entreprise a ainsi identifié que les accidents du travail, mais aussi l’émission des plaintes relatives à la santé, concernaient en majorité les tranches d’ancienneté inférieures à 5 ans. Partant de ce constat, elle a donc souhaité mettre en œuvre une action particulière portant sur le processus d’intégration des nouveaux embauchés (formalisation, tutorat, rôle du management, outils…).

• Formaliser, par l’intermédiaire de fiches de bonne pratique, l’évolution souhaitée entre la situation initiale et les effets attendus de l’action ainsi choisie et mise en œuvre. L’enjeu étant de représenter, sous la forme d’un tryptique, l’intégration et le maillage des effets attendus sur les 3 volets du développement durable. L’entreprise en question a en l’occurrence formalisé une fiche de bonne pratique relative au parcours d’intégration en identifiant, sur les 3 volets, les effets suivants :

- Volet économique : diminution du coût des AT (de 30000 à 5000 euros/an), salariés plus rapidement opérationnels (gain de productivité et autonomie accrue), amélioration de la performance de l’entreprise (propositions faites via le rapport d’étonnement).

- Volet social : implication des managers dans l’accueil et la formation des nouveaux embauchés, sentiment d’appartenance, engagement durable et fidélisation des collaborateurs, cohésion sociale et motivation, appropriation de la culture d’entreprise.

- Volet environnemental (externe) : relai de communication privilégié (attractivité et image de marque de l’entreprise) et connaissance de l’environnement de l’entreprise (marché, concurrence).

- Volet environnemental (interne) : connaissance de son poste et de son environnement de travail et appréciation des risques liés au travail.

 

L’entreprise a finalement, en point d’orgue de cette démarche, rédigé une charte RSE, dans laquelle, elle s’engage, sur le volet social, à :

- Lutter contre toute forme de discrimination à l’embauche, à la rémunération et à l’évolution professionnelle de ses salariés.

- Favoriser le parcours professionnel de ses salariés tout au long de leur carrière, valoriser leurs compétences et leur développement.

- Promouvoir la sécurité, la santé et le bien-être au travail.

- Favoriser et faciliter l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle.

- Développer la cohésion au sein de l’entreprise en créant et entretenant le dialogue social.

À chacun de ces axes, sont associés des indicateurs : indice de diversité, part de l’effectif ayant bénéficié d’au moins une formation, absentéisme, nombre de contrats aménagés, niveau de satisfaction des salariés.



Finalement, l’entreprise a fait de cette action collective RSE une opportunité pour croiser et consolider ses indicateurs sécurité, santé et RH, ce qui a conduit à la construction de tableaux de bord permettant de définir des actions ciblées. Ces tableaux de bord constituent des outils indispensables au pilotage de la politique sécurité, santé et bien-être, rédigée et partagée à l’occasion de la démarche. En structurant ses indicateurs, l’entreprise a posé les bases d’un volet social organisé, ce qui lui permettra de suivre et d’évaluer ses actions, et ce, dans une perspective durable et pérenne. Les différentes parties prenantes, et en particulier les instances représentatives du personnel, ont été impliquées aux différentes étapes de la démarche, ce qui laisse augurer d’une volonté de qualité du dialogue social au sein de l’entreprise. L’ensemble des éléments constitue par ailleurs des facteurs favorables à la mise en œuvre d’une démarche de qualité de vie au travail.