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Les espaces de discussion: un terreau fertile pour la qualité de vie au travail

Cas entreprise Mecabourg

A propos

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Certaines organisations s'auto-évaluent à l'aune du nombre de réunions tenues sans se préoccuper sinon de leur utilité, au moins de leur efficacité. Car souvent, au lieu d'être des espaces privilégiés d'échanges fructueux riches de la participation de tous les salariés, ils se transforment en lieux de lutte d'influence, des arènes où se règlent d'autres problèmes que ceux liés au travail et aux conditions de sa réalisation. Alors, les réunions deviennent des espaces de souffrance et d'exclusion pour ceux qui n'ont pas droit à la parole ou qui redoutent de s'exprimer en public, préférant s'enfermer dans leur silence.<br> Dans ce bureau de conseil, le sujet a été jugé suffisamment important pour que soit demandé un diagnostic sur la qualité de l'expression des salariés et d'initier une démarche de requalification de ces espaces d'échanges.

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Qui ? 

Le bureau horticole régional (BHR) est un bureau de conseils et services en horticulture ornementale. Il accompagne les entreprises de production de jeunes plants, plantes en pots et à massif, fleurs coupées, plantes de pépinières, vivaces, bulbes... Il a pour mission de réaliser le suivi des ces entreprises sur la production, la commercialisation et la gestion, la communication, l’expérimentation et la formation. Cette tâche est partagée par les 18 professionnels présents au BHR: directeur et adjointe au directeur, chargés de communication, assistantes communication et événementiel, assistantes administratives et financières, coordinateurs, conseillers en économie et développement durable, conseillers financiers et techniques, formateurs/animateurs.

Le BHR a un rayonnement régional et organise, en autres, les Visites vertes et le Salon du végétal.

Quel était le problème à régler ?  

À la suite d’une conférence sur la prévention des risques psychosociaux destinée à ses adhérents, la direction du BHR souhaite montrer l’exemple; elle sollicite l’Aract pour promouvoir une démarche sur la qualité de vie au travail au sein de sa propre structure.

En effet, la conférence a permis d’éclairer certaines situations de travail rencontrées au BHR et de mettre des mots sur des tensions présentes dans le travail. Conscient de la nécessité de partir de cette notion de risque psychosocial, le directeur souhaite orienter la démarche vers la qualité de vie au travail et renforcer son rôle et son engagement dans la responsabilité sociale de son entreprise en diffusant la méthode et ses résultats aux entreprises adhérentes.

Qu’ont-ils fait ?  

Le président du conseil d’administration et la déléguée du personnel sont associés au choix de la méthode et à l’orientation globale choisie: améliorer l’organisation et les conditions de travail en mobilisant l’ensemble des salariés, privilégier des formes d’actions collectives pour contribuer à la qualité de vie au travail, contribuer à la reconnaissance de chacune, chacun au travail.


Une fois ces orientations générales posées et validées, un comité «Qualité de vie au travail» est constitué auquel participent des volontaires. Son rôle, très classique, est de piloter la démarche, communiquer et valider au fur et à mesure les orientations et décisions prises.


Les entretiens collectifs, avec la participation de tous, ont permis de dégager des axes d’amélioration de la qualité de vie au travail. Pour parvenir à ce résultat, des facteurs perturbants ont au préalable été identifiés par les acteurs:

- une culture d’entreprise qui change;

- une grande part du travail empêché par des aléas, des imprévus;

- des priorités de travail non partagées et un flou sur les fonctions de chacun et les liens hiérarchiques.

Forts de ce constat, les différents groupes d’expression ont proposé huit pistes pour améliorer la qualité de vie au travail: l’organisation de leur assemblée générale, l’analyse des outils de partage de l’information, l’optimisation des espaces de partage, la classification des imprévus et priorités, l’élaboration des fiches fonctions et d’un nouvel organigramme, l’analyse du système d’arbitrage et des rôles hiérarchiques, le «dépoussiérage» de l’entretien annuel, et enfin l’organisation du lundi.

Après avoir examiné l’ensemble des sujets soulevés par le diagnostic, l’Aract co-anime avec un membre du comité les groupes de travail sur ces huit chantiers. Mais le choix du groupe de travail a été de ne pas créer de nouveaux outils qui seraient obsolètes dans 6 mois ou de ne pas rajouter des réunions, ce qui contribuerait à aggraver la situation…


Globalement, il s’agit plutôt de resituer les acteurs et co-construire les espaces de discussion du BHR, restructurer les réunions par rapport aux missions professionnelles et aux coopérations nécessaires pour les mener. Des espaces institutionnalisés (centrés sur le travail, l’activité concrète des acteurs, avec une fréquence qui permet de traiter les problèmes quotidiens ou périodiques, construits sur un schéma reconductible et critiquable) pour permettre la mise en débat du travail, exprimer et réguler les situations de travail qui peuvent déliter la qualité de vie au travail pour un individu, un collectif.

Les facteurs de réussite identifiés pour ce travail sont la formation des animateurs aux techniques d’animation de ces espaces de discussion, l’identification annuelle des facteurs "facilitants" et des facteurs perturbants du dispositif pour évaluer, ajuster, critiquer avant de se relancer pour 12 mois, le maintien de l’implication de l’ensemble des acteurs : conseil d’administration, directeur, déléguée du personnel et salariés.

La concertation et la méthode participative ont nécessité l’engagement et l’accord du conseil d’administration, du directeur, de la déléguée du personnel et de l’ensemble des salariés pour remettre en cause l’organisation et les conditions de travail. Le but poursuivi est d’entrer dans une démarche de prévention durable, un investissement de 135 heures travaillées au total pour la structure. De surcroît, les espaces de discussion ne rajoutent pas de coût de fonctionnement pour la structure.

Pour quels effets ?  

La démarche a permis une réappropriation de l’enjeu des temps collectifs par les salariés, une prise en compte du travail réel et, pour le comité de pilotage, une légitimité pour proposer des actions d’amélioration. Les réunions sont davantage préparées en amont pour les rendre plus efficaces, et le cadre facilite désormais la contribution de tous à ces espaces de discussion. Avec une réduction significative du temps de réunions pour la structure, un gain en efficacité lors des échanges et également du temps dégagé pour assurer un suivi coordonné des adhérents aux BHR.

L’amélioration de la qualité de vie au travail est intégrée dans les pratiques managériales et les outils RH existants (entretiens annuels, réunions); elle ne relève pas d’une démarche isolée, elle fait partie intégrante du fonctionnement de l’entreprise.

Un engagement de la structure…

Le conseil d’administration et le directeur souhaitent présenter leur démarche à toutes les entreprises adhérentes pour fédérer des démarches de qualité de vie au travail et prouver que cela apporte un bénéfice, que ce soit pour l’individu, le collectif ou l’entreprise.

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