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Les enjeux de la généralisation, à l’échelle d’un groupement, d’une démarche de prévention expérimentée sur un site

Cas entreprise Mecabourg

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Expérimenter une démarche dans le périmètre d’un établissement pour ensuite la généraliser à l’ensemble des structures d’un groupement, cela ne se fait pas sans écueils. Car en effet, la réussite d’un tel projet passe nécessairement par la prise en compte de situations particulières des salariés de chaque site dans leurs métiers, une attention particulière aux collectifs de travail et à leur histoire, etc.<br> La direction de ce groupement a misé sur la formation des divers acteurs de la prévention avec une seule idée-force : les doter d’outils des mêmes outils d’analyse des situations-problème pour qu’ensemble ils soient capables de construire un plan d’action cohérent et efficace.

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Qui ? 

En 2009, trois associations décident de se regrouper pour répondre notamment à la demande de l’ARS et à ses exigences budgétaires. Les trois associations concernées sont : l’Association de Parents pour l’Enfance Inadaptée (APEI), l’Association Familiale d’Aide aux Enfants Inadaptés (AFAEI) et la Coordination pour l’Accueil de Personnes Handicapées (CAPH).

Le groupement a une direction commune et des fonctions supports mutualisées. Il est structuré autour de quatre pôles: Enfance (IME et SESSAD), Adulte (ESAT), et Hébergement et le CAPH (FAS). Il compte 250 salariés et 650 places d’accueil.

Quel était le problème à régler ?  

La direction générale a eu connaissance de la démarche de prévention menée au sein d’un IME et accompagnée par l’Aract Lorraine. Elle souhaite l’élargir à l’ensemble du groupement, en passant par le Document Unique.

Mais pour mieux évaluer les risques psychosociaux, les représentants du personnel proposent d’inclure dans l’intervention une étape de sensibilisation à la notion de risques psychosociaux, à la méthodologie pour les identifier et appréhender les conditions d’exposition au sein du groupement.

Qu’ont-ils fait ?  

Le travail éducatif est un travail usant et les professionnels sont émotionnellement sollicités, explique la direction tout en faisant l’hypothèse que les jeunes professionnels s’usent plus rapidement. Le travail évolue sans cesse, du fait notamment des politiques sociales comme celle « de scolarisation en milieu ordinaire », qui modifie le « profil » du public accueilli (plus déficient) pour lequel les travailleurs sociaux ont été peu formés. Les représentants du personnel expriment les difficultés des salariés, notamment dans leur questionnement autour du sens, de l’utilité et de la qualité du travail fourni, une impression de n’être plus sur le champ de la mission éducative mais d’être sur du « gardiennage amélioré ».

Faisant l’hypothèse qu’il existe des tensions spécifiques liées au rapprochement des associations, l’Aract Lorraine décide d’accompagner ce nouveau groupement à l’extension de la démarche d’évaluation, pointant particulièrement la prévention des risques psychosociaux, ayant déjà été mise en place au sein d’un des IME.
Pour ce faire, une formation-action est proposée à destination d’un groupe de pilotage, réunissant différents professionnels selon les métiers et les sites géographiques. Elle est structurée en 3 phases :

• Partager : comprendre et s’approprier la démarche de prévention enclenchée à l’IME.

• Structurer : inventorier, identifier les situations-problème.

• Étendre : analyser les situations à risques psychosociaux (cette étape facilite le passage de l’analyse des situations-problème à la prévention des RPS et prépare le terrain du plan d’actions) et construire un programme d’actions.


Plusieurs situations-problème ont vu le jour. Prenons 2 exemples :

• « Lors des réunions de synthèse qui ont lieu en rapport à un public commun entre différents établissements (ESAT et FHESAT), nous n’arrivons pas à aboutir à des orientations acceptables pour tous, car systématiquement il y a eu un manque d’informations et d’échanges préalables ». Le groupe de travail analyse cette situation en pointant certaines causes : absence de modalités formalisées et connues des équipes, de réunions et d’échanges entre les structures. Des représentations différentes du public selon les professionnels intervenant dans l’une ou l’autre structure, sur des domaines différents (vie quotidienne en collectivité, vie privée, vie professionnelle…) sont aussi mises en avant. Toutes ces causes ont comme conséquences des décisions ou projets en contradiction, des flous et des retards dans la mise en œuvre des décisions prises, et une perte de la qualité de la prestation.

• « Lorsque je suis seul dans l’atelier et que je dois procéder simultanément au déchargement d’un camion de livraison et à la surveillance des personnes accueillies ». La superposition des activités qui peuvent être contradictoires entre une obligation de sécurité (présence dans l’atelier) et un objectif de production ((dé)charger des camions en dehors de l’atelier) et une répartition et une polyvalence pas toujours favorable à une collaboration dans l’équipe. Ces causes organisationnelles peuvent générer des arrêts de production, augmenter les aléas des machines sensibles, des précipitations lors du déchargement avec un impact sur la santé, sources de nombreux conflits.


L’évaluation des risques psychosociaux ainsi réalisée a permis la construction d’une annexe au Document Unique. Elle comprend 3 parties : un préalable (définitions, méthodologie, lexique, personnes ressources) ; par unité de travail (espace de travail, charge de travail, vie au travail/hors travail), les situations-problème identifiées, les situations à risques psychosociaux et le plan d’actions.

Pour quels effets ?  

Un plan de communication est élaboré par le CHSCT pour rendre visibles l’avancement et la continuité des travaux, les actions mises en place, notamment:

• Concernant la réunion de synthèse, harmoniser les décisions et pratiques en centralisant le traitement des dossiers:

- en facilitant les échanges d’information entre les structures en fixant une réunion mensuelle commune autour du projet individuel;

- en identifiant et délimitant les champs d’intervention des référents et la mise en place de procédures.

• Concernant les activités des ateliers de production: négocier avec les fournisseurs les horaires et dates de livraison bois.

La pérennité de la démarche passe par la mobilisation et la transversalité des structures, les passerelles avec le CHSCT, et le possible renouvellement des membres du groupe de travail (en formant les nouveaux pour éviter l’usure des membres actuels) : tel est l’engagement de la direction.

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