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L’entretien d’évaluation : un outil stratégique

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Cas entreprise Mecabourg

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Plus d’un an après la mise en place d’une démarche compétences, une clinique privée souhaite faire le point sur les acquis. La mise en œuvre généralisée de l’entretien annuel d’évaluation a eu un impact important pour les salariés, l’encadrement et la clinique en permettant la reconnaissance des contributions de chacun.

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Description 

Cette clinique est un établissement de soins privé. Elle dispose de plus de 90 lits de chirurgie. Elle a développé également des activités de médecine cancérologique, de chirurgie ambulatoire et de chimiothérapie. Elle emploie environ 200 personnes, un personnel soignant plutôt jeune et récent, un personnel « non soignant » d’âge et d’ancienneté divers.

Demande 

Dans le cadre d’une stratégie de pérennisation de son activité et de poursuite de l’accréditation, la clinique est confrontée à un double enjeu : stabiliser le personnel existant et répondre aux difficultés de recrutement. Avec l’appui d’un cabinet extérieur, la clinique a construit un système d'évaluation des compétences comprenant la révision des fiches de fonction et la mise en place d’un entretien annuel d’évaluation. Deux ans après le début de la démarche, l’entreprise accepte d’en tirer les enseignements dans le cadre d’un retour d’expérience.

Démarche 

La démarche d’évaluation des compétences mise en œuvre par la clinique comprend la révision des fiches de fonction et l’entretien annuel.

Les fiches de fonction qui existaient déjà dans l’établissement ont été révisées au regard de la conformité avec l’accréditation de l’ARH (Agence régionale d’hospitalisation), mais également au regard des besoins d’évaluation.

Les entretiens annuels ont été mis en place à partir d’une grille d’évaluation partagée construite à partir de groupes de travail avec les cadres et les salariés. Le directeur rencontre dans un premier temps les responsables de service. Il fait le bilan et présente les objectifs individuels et de service pour le cadre. Chaque cadre est ensuite responsable de la mise en oeuvre de l’entretien dans son service, ainsi que de l’atteinte de ses objectifs et de ceux de son service.

Le retour d’expérience montre l’impact positif de cette démarche.

Pour les salariés, la démarche a permis de préciser le rôle de chacun et de mettre l’accent sur les compétences mises en oeuvre. Elle leur a permis de s’approprier ce qui fait sens en matière d’amélioration de la qualité de service.

En matière d’évolution, cela montre au salarié que l’on prend soin de ses attentes. Cela permet de se placer dans une logique de progression ou de parcours professionnel. L’image du management évolue. L’évaluation permet de se dire des choses qui ne se disaient pas dans les relations de couloir.

Pour les cadres, la démarche a permis de faire le point sur ses propres compétences dans une véritable dimension managériale. Elle a permis d’articuler les problématiques d’organisation ou d’activité avec des problématiques de compétences. Ces entretiens sont maintenant perçus comme un véritable acte de management qui renforce leur position dans le service et leur permet une meilleure connaissance de leur personnel.

Pour la Clinique, l’entretien d’évaluation permet d’évaluer le degré d’appropriation du projet d’établissement par les salariés et par les cadres. Cette démarche fait des cadres un véritable relais pour l’élaboration d’une politique RH au sein de l’établissement. En matière d’organisation, la démarche a servi de catalyseur pour une réflexion plus globale d’optimisation de l’organisation nécessaire également à l’obtention de l’accréditation.

La démarche présente également quelques limites.

Le temps nécessaire à l’information et à l’explication du processus d’entretien par les cadres a été très lourd à gérer. Le temps à investir au démarrage de ce type de démarche est souvent important. Ici, il a été relativement bien évalué au départ mais il devra ne pas être négligé dans l’avenir.

Certaines catégories de personnel ont eu du mal à se retrouver dans le contenu de la grille d’évaluation, même si un gros travail avait été fait sur la lisibilité des grilles en cohérence avec les objectifs de la démarche et les fiches de fonction de l’accréditation.

Les suites de l’évaluation, en termes de sanction de l’absence de résultats ou de reconnaissance de l’implication et de l’atteinte des objectifs sont à clarifier.

Bilan 

Devant l’importance de la technique d’entretien pour la réussite de la démarche, l’ensemble des cadres a suivi une formation à la conduite d’entretien individuel.



Les fiches de fonction vont être revues, ainsi que la grille d’évaluation qui par retour d’expérience et par échange avec les salariés va être améliorée et rendue encore plus lisible et concrète pour l’ensemble des salariés



Au-delà de ces points, la démarche montre que l’entretien d’évaluation est devenu un véritable outil stratégique, le projet s’est bien inscrit dans une dynamique globale. Il a su mobiliser les différentes catégories d’acteurs indispensables à la réussite de projet. On obtient au final une démarche cohérente entre le fonctionnement de la clinique et les outils de gestion des compétences mis en oeuvre.

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